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问答：

用户沟通、经营现金流、企业弹性等

问：罗森在线下是怎么建立对用户的跟踪，密切沟通与反馈的？

张晟：我们有几个渠道。

，罗森有自己的app，这里面主要是做数据的采集和分析。

第二，罗森会定期通过一些的市场调研公司，根据我们的想法和搜集数据时碰到的一些疑问，制订对消费者的调查。

我们这些调查并不是针对社区便利店要怎么做，也不是针对罗森要怎么做，更主要的是了解消费者消费习惯的变化。

第三，我们会定期组织员工和们，一起来观看某些店的远程监控实况，或者到店里开现场会议。

即便有很多东西可以用数字化模型来做，但消费者很多细小的变化，你是不能仅仅通过数字化模型去感觉、判断，需要更及时、在场地去观察。

问：从瑞幸近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？

张晟：便利蜂是我们的同行，它们身上有很多东西是值得我们学习的。

但有一个很大的不同点是：便利蜂以直营为主，而我们以加盟为主。所以，它们有很多大胆的尝试，是我们不敢去做的，我们不能把加盟店当做小白鼠。

而且我毕竟没有他们具体的财务数据，瑞幸能看到的更多是它的损益表，而非资产负债表和现金流表。

从我的角度来讲，它们投入了那么多钱，其实要知道的是：投进去的钱是做增量还是去补现在的存量？

如果造血能力不够，单靠输血的方式做生意是有风险的。所以，我刚才都是用“经营现金流”这个词，我们必须把投资现金流和经营现金流分开来看，这才能把生意做好。

瑞幸近出了一些问题，它们暴雷了以后竟然还出现争相排队兑换买咖啡的情况。很多人看到这个情况后，跟我说它们有救了，但我的想法是：事件不是这么简单。

的排队可能会让加大它们现金流的压力，为什么？大家都去换咖啡了，可能会产生像银行一样的挤兑现象。

所以从我的角度来讲，零售行业主要的是确保自己的经营现金流一直是正的，或者接近正。否则，你很难一直靠输血做下去，因为零售和互联网是不一样的。

在互联网上，它的成本主要是在团队，也就是说我们的人员可以裁，也可以增加。但实体零售大的问题是：门店的租金没有是可以跑掉的。

我们罗森在三月份差不多关了100多家店。很多人问我是在干什么？通过关店，我的经营现金流可以变得更好，同时可以把一些设备省下来，在4、5、6月以后，租金出现大幅下降时再去拿店。

所以，现在我们的现金流是很充足的。

在关掉一些可能本来造血能力不太好，蚕食你更多投资现金流的店的同时，你要知道自己还有没有现金去做后面的一些其它事情，包括是一些变化和调整，这也是做零售一个很重要的点。

问：所以消费企业要有这种很强的伸缩能力，自己要能够控制这个场？

张晟：一个组织和机构需要有一定弹性，我认为有三点。

，过多的标准化以后，企业可能会失去弹性。

第二，如果你没有资金上的弹性，已经欠了供应商90天的帐期，你可以再要求延长付款吗？对不起，你的弹性已经没有了，这也会影响到你和供应商的合作关系。

第三，如果现金不够，你就很难再去通过关店和开店来调整现金流的弹性。