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零售业的核心生产力：

自有品牌+买手制+供应链

1、新零售时代的零售业生存法则

在疫情期间，大家会看到一个现象，上海的costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施。

为什么很多的店都没人了，但costco的店还那么好？归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和供应链。

我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来，罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦，无非就是少了这三样东西。

除此以外，很重要一点是我们要在新零售时代下，理解好零售企业的生存法则。

这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿，但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

那产品的差异化来自哪里？核心就是打造的供应链。

罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方。

在这个情况下，你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品真正做好。

2、自有品牌的定位：关键是差异化，而不是降低成本

在供应链中，我们有一个很重要的部分是自有品牌。

我们经常会碰到很多同行说，要通过生产自有品牌来降低成本和提高毛利。从我的角度来讲，一直是非常反对这一点的。

自有品牌之所以能做起来，关键是它的差异化，而不是为了降低成本，也不是简简单单去贴个牌。

所以，罗森在做自己的盒饭、系列、面包等系列自有品牌时，也在不断地拓展日用品系列，比如说现在在做的男性袜子和女性袜子。

特别是男性袜子，在做之前我们考虑到几个点：

一是其实并没有太多地方，可以让男性买到真正合适自己的袜子。所以，我们在逐步试推一些像竹纤类和防臭类的袜子，通过功能化的差异，来实现自由品牌定位，而不是简简单单地只靠降低成本。

二，自有品牌和常规商品永远是味精和盐的关系，我们不可以把这两个比例搞混。一旦搞混了，就会让企业走向一个万劫不复的深渊。

3、鲜食工厂≠核心竞争力，必须要有一颗读懂消费者的心

现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么，所以就怎么样。但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。

拥有这些供应链的自有工厂，并不代表你就拥有核心竞争力。

你要把鲜食当做便利店和社区零售一个重要的武器时，重要的是要有一颗读懂消费者的心，知道消费者心里到底在想什么。

△图片来源：网络

这也对应了我刚才说的，当你看到社区店里不少老人带着口罩，颤颤巍巍、非常紧张地来买东西。你就要知道对他们来讲，就算你的东西再好吃，还是希望能够减少出门的时间和次数。

当面对这样的变化时，我们就要想，是否能拥有保质期较长的一个产品系列呢？能否在自己的工厂里面做出这样的商品？能不能通过冷冻或其它手段把这个产品做好？这些问题才是重要的。

所以关键不是拥有了一家厂或者是一个配方，而是我们必须要有一颗去了解消费者到底要什么的心，要做到这样很难吗？也不难，但要换位思考。你自己要站在一个消费者的立场上去思考问题，去预见现在消费者需要的东西到底是什么？

罗森从2018年开始建了很多新基地，包括金山基地和江阴基地，我们会根据每个地区的特点，消费者不一样的要求，生产出不同口味的商品。

但精致化往往和速度、规模化往往是矛盾的，比如说我们的盒饭厂，基本上都是针对周边300-500家店铺，不可能做很大，因为规模效应上去了，便会失去精致化。

所以有一句话罗森在很多场合说过， “不会过快发展，也不会过慢发展。”中国各个地区的气候、文化、历史、居民收入和生活习惯差距太大，千篇一律的标准化、规模化一定死。

便利店行业，必须是千人千面，这就意味着不能走得过快，这是一件很注重节奏感的事情。