深圳坂田到欧洲跨境COD电商物流小包

海外仓模式下的具体物流费用包括头程费用、关税、订单处理费和本地配送费用。这些费用直接影响跨境电商企业的采购、仓储和运营成本。由于融资方式相对欠缺，导致企业无法加大采购量而影响企业运行。此外，在采购阶段，具有较强实力的供应商要求跨境电商企业尽快付款，以及商品价格波动，往往导致跨境电商企业采购产生巨大的资金缺口。

跨境电商企业与国外买家交易频繁、交易频率高，单笔交易金额不大，交易记录良好。如果采用保理、出口信用保险融资的方式，往往门槛太高，多数跨境电商企业又缺乏银行认可的抵押担保手段，导致融资比较困难。因此，需要探索创新面向跨境电商企业的融资服务新模式。

与其他跨境电商物流模式相比，海外仓物流模式下跨境电商企业运营所需资金巨大，主要原因在于海外仓集中在欧美等发达国家，仓储人力成本较高，租赁成本高。企业还要应对旺季备货的资金需求，出现资金链不稳的风险，在一定程度上阻碍了企业的长期稳定发展。在运营阶段，跨境电商企业面向全球销售，采用在海外仓备货模式满足海外客户的需求，由于预测不准确和销售波动等原因，难免出现大量存货积压，造成资金周转困难。

由于跨境电商企业一般通过跨境电商平台将产品销往国外，对于出口跨境电商企业来说，海外仓模式下采用提前备货运输到海外仓满足销售，海外仓库存占用大量的流动资金。跨境电商交易牵涉跨境电商平台和第三方支付平台，由于跨境电商支付环节一般通过第三方支付，只有买方对货物签收确认后，才能真正回收货款，导致耗时较长且几经周转。面对下游平台客户，跨境电商企业受制于对方回款周期的限制，往往采取赊销的方式，应收账款较多，跨境电商企业面临资金短缺风险。

部分做跨境供应链金融的公司，本身也直接和融资方有业务竞争关系，做代采等融资模式，容易获得上游供应商资源，掌握采购价格，并有直接跳开和上下游合作。因此，需要研究探索一种全新的融资服务模式弥补从“现金支付”到“卖出货物”期间的资金缺口，同时能够满足跨境电商企业海外仓模式下全球运营条件下的资金需求。

跨境电商海外仓供应链的融资路径

跨境电商贸易涉及多个国家的国际贸易法规，受各国海关政策影响较大。因此，供应链企业必须依据各国监管条件合理规避金融风险。供应链企业还应关注各国的金融监管政策，并实时把握有关国家的跨境电商管理制度，在监管范围内提供符合跨境电商企业需求的供应链金融服务产品。鉴于跨境电商供应链节点企业众多，包括国内外供应商、电商平台、跨境电商、买家等，关税政策的不稳定导致跨境金融服务风险较大。

由于海外仓建设与管理需要高昂费用，很多跨境电商企业在提供相关证明时还要缴纳高额担保金，由此带来的资金压力，也让企业不堪重负，甚至出现资金链不稳风险。跨境电商的所具有的优势是传统国际贸易不能比拟的，但是其在发展过程中也暴露出了诸多缺点，这些缺点一部分具有与国际贸易一样的共性，一部分又是电子商务所特殊的个性。总结跨境电商面临的问题，主要有以下几方面：

其一，通关问题。通关效率低下是国际贸易中普遍存在现象，跨境电商的由于其商业模式原因，供应商与客户之间能够实现直接交流，这在引起整个跨境电商贸易产业链变化的同时，极大地增大了交易频率。

其二，物流与支付问题。跨境物流的费用通常较高，且跨境电商的支付模式单一，存在许多需要协调解决的困难。跨境物流对外部环境的依赖度较高，时间周期一点变长，如天气等的外因会提高物流整体成本。

其三，退税与激励问题。出口退税主要包括产品的生产与流通，这也是国家税收的重要组成部分。退税的主要成因也是税法不完善所致，现实的跨境电子商务交易中，大多数卖家并不能受惠于相关退税政策。

 供应链服务过程中，供应链企业利用其技术、网络和信息优势，掌握了物流和信息流，并提供商品从供应商到达终端客户手中的物流服务，在供应链中能够承担监控质押品和抵押品状态的任务。供应链企业根据客户不同，整合社会资源，特别是客户自营的海外仓，就近进行质押监管，有利于降低客户的融资成本。供应链企业通过提供供应链融资服务，可以帮助上游供应商解决融资难的问题，并与其维持友好合作关系，从而确保稳定的供货来源。

供应链管理涉及的内容较多，主要包括信息流控制、物流控制、资金流控制等。传统商业模式的供应链可以看做是网状结构，在这个网络中各个节点均发挥着的作用，供应链管理的核心是消费者，从消费者角度出发，其链接的方式是企业间有效合作，并在此过程中寻求供应链管理优化。

电子商务中的供应链管理相对简单，其主要包括以电商平台为中心，往上链接生产商，往下链接消费者。不同与传统商业模式中的网状结构，电子商务的供应链可看成是整体垂直结构，局部网状结构。局部网状结构的产生，源于现代企业分工的精细化，一件商品通常由不同企业合力生产，这在很大程度上提升了生产效率，避免资源浪费。

跨境电商与传统电子商务相较，其缺失了传统电子商务综合成本低、配送周期短、退换货物流方面等特点，但是其与传统对外贸易比较，成本、时效依然是其优势。另外，跨境电商还存在政治、文化、法律、海关、汇率等的风险。首先，物流成本过高。由于涉及到跨境贸易，物流环节与产业链被延长，其整体流程从国内物流开始，经过海关、商检和国际运输，后还有国外物流，整体流程延长使成本大幅升高，且其中还有操作难度极高的海关和商检。

运输与配送周期长导致客户满意度下降，依据focalprice的客户满意度调查，结果显示客户对跨境电商的大抱怨集中在物流方面，其中，周期又是物流中的重点。国际贸易本身的供应链与物流的环节较多，跨境电商的运输与配送周期虽然相比传统国际贸易略有改善，但是与国内电子商务的运输与配送周期形成鲜明反差。在跨境电商竞争中，运输与配送周期将是企业崛起的契机。而有效地缩短运输与配送周期则是跨境电商亟待解决的关键问题。把上述跨境电商存在的运输与物流问题看作为内部问题，那么政治、文化、法律、海关等风险因素就是外部问题。

跨境电商涉及到跨国交易，无可避免地要承担国际贸易中所有的风险因素。商品交易所在地的政治风险、知识产权、政策变化等因素都会对商业行为有严重影响，好要熟知商品交易所在地的文化背景、民俗习惯等问题，避免引起不必要的纠纷。汇率的变化对跨境电商的影响和很大，货币价值的变动会动跨境电商的利润有影响，结算方式的不同也会直接影响跨境电商的盈利状况。

后一点是退换货问题，这也是跨境电商面临的又一难题。退换货涉及的内容很多，从基本的商品质量到物流运输，海关商检，后还会涉及交易所在地的消费习惯、法律条款等多项内容。一旦出现质量问题、货物丢失、地址不详而造成的投送失败时，退换货将会极大地增加跨境电商的整体成本，甚至有可能出现退换货费用高于商品本身价值的不正常事件。基于这些原因，电商企业不愿意进行退换货服务，消费者合理要求得不到解决，这也极大地迟滞了跨境电商的发展。

目前，供应链上的销售型企业对供应链企业的依赖性日益增强，供应链企业也由仓储、运输服务扩展到提供代收、代付款等物流金融服务。供应链企业在为这些企业提供服务时，以货物作担保，形式上拥有了货物的占有权，从而为供应链企业开展金融增值服务提供了可能。供应链企业提供供应链金融服务，不仅能够解决中小企业融资难的问题，而且能够提升整个供应链的竞争力，进一步确保在激烈竞争中赢得竞争优势。

从跨境电商企业付款到供应商收款全程无忧，赎货形式灵活，适用于有长期采购需求、销售稳定的跨境电商企业。这种融资模式下，供应链企业和跨境电商企业合作，跨境电商企业以存货作为抵押品，供应链企业的海外仓对存货进行评估来评价存货是否达到相应的标准。供应链企业通过设置质押物价值低限额，准许高于低限额的质押物出库，跨境电商企业以货易货，加速其资金周转。供应链企业对跨境电商企业的质押物进行监管，并按质押物价值的一定比例面向跨境电商企业提供相应的融资服务，有助于跨境电商企业盘活库存占用资金，扩大经营规模。

具体内容如下：（1）跨境电商企业向供应链企业指定海外仓移交质押物。（2）供应链企业查验质押物品质，核定质押物价值。（3）供应链企业根据质押物的品名、品质高低等不同情况，按一定质押率设定质押物价值，并以此价值金额为限向融资客户提供高额的融资额度。（4）跨境电商企业向供应链企业申请使用融资额度，供应链企业为其提供采购融资服务，控制融资资金的用途。（5）跨境电商企业在约定期限内归还融资款项。（6）跨境电商企业补充质押库存换货。（7）供应链企业提取货物并送货到国外客户手中。

在采购阶段，中小跨境电商企业往往希望提前锁定采购价格，以便规避价格上涨风险或提前锁定经营利润，但却缺乏有效抵押物。因此，采购阶段的融资可以采取以下模式：跨境电商企业在交纳一定保证金的前提下，供应链企业代其向供应商预付全额货款，供应商根据销售合同发货，货物到达指定海外仓库后，供应链企业设定质押率作为代付款的保证。

具体内容如下：

（1）跨境电商企业委托供应链企业采购并支付一定比例保证金。供应链企业通过保证金来降低货物跌价风险。

（2）供应链企业与供应商签订采购合同，代跨境电商企业向供应商付款。

（3）供应商向供应链企业指定仓库发货，由供应链企业控制货权。

（4）跨境电商企业按销售需求向供应链企业分批支付采购货款，预付的保证金折抵部分采购货款。

（5）供应链企业向指定仓库发出放货指令。

（6）跨境电商凭供应链企业放货指令指示供应链企业送货至国外客户。

供应链企业为跨境电商企业推出的短期融资服务产品，跨境电商企业委托供应链企业代理出口后，供应链企业根据跨境电商企业及其国外的客户情况，提供出口应收账款融资、预付退税等融资服务，具体内容如下：

（1）跨境电商企业货交供应链企业，备货并发运至海外仓。

（2）跨境电商企业与其国外客户签订赊销协议或客户下订单。

（3）跨境电商企业转让应收账款给供应链企业。

（4）供应链企业通知国外客户跨境电商企业应收账款已转让。

（5）供应链企业送货到国外客户手中。

（6）国外客户到期向供应链企业支付货款。

供应链金融服务产品是供应链金融运作的核心，供应链企业应根据跨境电商企业不同运营阶段的融资需求，开发出适应不同规模企业及其不同阶段需求的金融产品，尤其是能够满足跨境电商企业季节性采购和平台促销活动时大量备货的资金要求。此外，还应结合产品特性及市场需求特征，针对供应链上的风险点制定相应的风险管理策略，开展业务初期对这些风险进行评估和规避，以便保持整个供应链金融服务的畅通运营。供应链企业在提供供应链金融服务的过程中，只有从自身优势出发，同银行主导的供应链金融服务展开差异化竞争，才能不断发展壮大。

在“互联网＋外贸”的政策机遇期，我国跨境电商交易规模保持年均30%的高速增长，银行在这方面的发展将大有可为。跨境电商金融服务作为跨境金融服务的重要组成部分，随着跨境电商市场的不断发展，重要性将不断提升。跨境电商金融业务的发展可促进商业银行跨境金融服务能力的提升。

此外，电商金融服务有望为商业银行带来较丰厚中间业务收入及潜在的其他收益。随着人民币国际化的推进以及商业银行国际化发展战略的实施，依托强大的境外金融网络，未来跨境电商金融业务有望为消费者、电商平台及跨境商户提供全方位的跨币种、跨市场的支付结算、投融资、现金管理等综合金融服务，跨境电商海外仓金融服务有望成为重要的利润来源之一。

企业成本控制的现状 唯品会成本控制现状可以从成本控制机构、成本预算、成本控制过程、成本控制相 关制度等几个方面来分析。

1、公司成本控制机构设置现状 唯品公没有专门的成本核算控制机构，也没有指定或设置那个部门作为公司成本控制机构，有关成本的计划、预算、控制等基本上还是停留在传统意义上的财务部门负责，但又没有赋予财务部门成本控制公司层面的级别。公司总体成本预算也是由财务部门制定，一些成本控制的规章制度也是由财务部门制定，在财务部门没有设置专门的成本控制组织或人员，只是设置了成本核算组。成本核算组只是对公司各部门、各环节、各流 技 术 部 网站研发部部 企业信息化部 会员关系部技术支持部 界面开发组 应用开发组 内核开发组 流程管理组 商品信息组 订单管理组 仓储配送组 财务管理组 scm管理组 客户服务组客户关系组 市场管理组 edb组 运维组 内网管理组 产品质量组 知识文档组第三章 唯品会企业成本控制现状及存在的问题 31程的成本进行归集、计算、分配、记录，即还仅仅是簿记的功能，没有成本控制的监督检查功能。公司也设置了审计部，审计部只是根据现有成本控制相关制度进行审计，也没有对成本控制进行全面的规划、统筹、检查、监督。公司还没有一个专门的机构对成本控制进行总体的管理，无论是财务部，或是审计部，还只是公司的中层部门，其规格级别甚至低于一些事业部，公司的财务总监、审计总监的级别也只相当于公司的部门经理，远没有达到一般企业的副总级别。因此，财务部或审计部对成本控制的管理 只能停留在部门层面，无法达到公司层面。

2、成本控制预算现状 唯品会制订了公司总体年度销售计划，然后再分解到相关部门的经营计划，业务部门甚至业务计划落实到人。与年度计划相对应，财务部门制定了公司总体成本预算，以及各部门的成本预算。但是，这些成本预算主要是大项，不够明细，即项目不明细、环节不明细，只有各部门的大项成本预算，如工资预算、办公预算、差旅费预算等。没有将各部门、各环节的成本细分到各班组或个人，即成本职责不明确。公司缺乏总体的成本规划、统筹，其成本预算不是与销售预算相结合的预算，还只是先制定销售计划，在销售计划基础上的成本预算。一旦销售计划发生变化，其成本预算也就失去意义。 

3、成本控制制度现状 目前公司与成本控制相关的制度有采购制度、差旅报销制度、加班就餐审批制度、员工定级晋级制度等。公司没有纲领性的成本控制制度，也没有系统的、全面的、各部门及各环节的成本控制制度，更没有全面和系统的成本控制考核与评价制度。 4、成本控制监督过程由于成本预算即不全面也不具体，没有专门的成本控制监督组织和人员，所以成本控制过程还是停留在事后的总结与改进，并非事前预测与预算、事中的控制与监督、事后的评价与奖惩。财务部门在成本核算中发现某些方面、某些环节及某些部门成本发生异常时，会针对这些异常发出指令或制定相关的规定。例如，验货环节曾经出现验收不严或超出合同订单接收货物等，出现经常性退货，增加了退货成本，财务部门则据此制 定了验货流程通知，以便分清退货责任。 

唯品会企业成本控制存在的问题

 企业成本构成存在的问题 1、各成本项目之间存在的问题各成本之间存在的问题主要包括缺少整体统筹规划、缺乏内在依存联系和缺少相互 制约关系。 

(1)缺少成本总体规划唯品会 b2c 电子商务企业成本控制研究 32唯品会的成本制定完全依赖于销售计划，而销售计划的制定主要依赖于高层的战略意图。企业的销售计划制定程序是自上而下的传达式，即由公司制定年度总体销售计划，然后将任务分解到相关部门，根据各部门的销售任务，确定各部门的成本预算（只能说匡算）。因为成本的预算，只是根据上一年度的经验匡算出来的，而不是根据每一环节、每程科学计算出来的，所以其成本预算缺少总体的统筹规划---即总成本，使分解到各部门的成本不够科学，与实际有着一定的差距。 

(2)缺乏成本项目之间的内在联系 企业的业务流程是相互连接和相互依存的，其各个环节、各个部门及各个流程之间的成本也是相互依存和相互联系的。所以，其成本预算的制定、成本控制的过程及成本的考核评价也要相互联系，要区分可控成本和不可控成本。对于可控成本，本环节、本部门及本班组要承担起成本控制职责。对于不可控成本又要区分为内部上下游产生的不可控成本，或是企业外部环境产生的不可控成本。对于内部上下游产生的不可控成本，在成本控制过程中要密切关注相互依存成本的监督管理。

(3)缺少相互制约的关系 对成本的控制过程不对仅仅是对成本的事后评价，更重要的是对成本过程中可能出现的问题给予及时发现所采取的相应措施。要达到及时发现的效果，必须设置相应的观察点，使这些观察点的异常能够及时被发现。要科学设置观察点，则设置的成本项目必须有内在的联系，某项成本或某个环节成本的异常会产生其他成本项目的连锁反应。唯品会的成本项目过于粗放，不够科学，成本项目之间也缺少内在的联系，以致在成本控 制过程中，很难利用成本之间的连锁反应进行控制。2、各成本项目内部存在的问题 

（1）采购成本 采购成本由搜索商家成本、采购人员差旅费成本、谈判过程成本、商品买价成本、押金利息成本、验货退回成本和业务人员工资成本等组成。搜索商家主要通过网络和业务人员走访专卖店等来寻找，直接支出费用并不多，仅支付业务人员耗费的时 间成本、交通和通讯费用。采购人员的差旅费支出所占比例也不大，约为采购成本的五分之一左右。随着唯品会的度不断提高，派遣业务员上门谈判的情况大为减少，多通过网络或电话联系，以传真方式确认合同。谈判过程成本只耗费时间，验货与退回比例可以忽略。供应商收取押金的比例仅占整个供货商品的四分之一左右，利息也不多。每年新增的供应商多不收押金。因此，占采购成本比例大的是采购商品的进价成本以及业务人员的工资。唯品会销售的折扣商品是商家处理的商品，但不是次品，商家的售价低于市场的售价，具体能降多少要根据商家的处理状况以及双方谈判结果，每次或每一批 的商品价格都不同，差别很大。如不能有效地控制采购商品的进价成本，容易出现高进价或业务员吃回扣的现象。第三章 唯品会企业成本控制现状及存在的问题 33唯品会目前在这方面还没有一套行之有效的成本控制制度，只凭业务人员与商家谈判并将结果上报部门主管来决定，主管并没有准确的依据，只能靠经验或感觉终确定，有 着浓厚的主观臆断色彩。业务员的谈判技巧、业务能力、成本意识及沟通反馈技能等都会影响采购商品的进 价成本。2010 年底商务部有招商采购人员 80余人，2011 年 6 月底商务部有招商采购人 员 120 余人。招聘这些人员并非依据业务量的增加，按事设人，而是以人设事。在企业发展初期，为了迅速扩大业务，可以通过增加员工来推动业务量的增长。但随着企业规模的稳定，供货商群体达到某种程度，业务状况也基本稳定，新开发量的减少，众多的招商采购人员已经人浮于事，且供应商还有后续的专门维护人员，而多余的招商采购人 员的成本支出应予去除。 

（2）物流成本 b2c 电子商务企业成本控制的核心就是物流成本控制。人力资源成本占公司总成本 的70％，而物流人员成本占人力资源成本的 80％，人力资源成本占物流成本中的绝大 部分。唯品会与其它 b2c电子商务企业不同点是物流成本的核心是人力资源，只要控制 好物流人力资源成本，企业的成本控制就可解决大部分。人力资源成本之所以构成总成本的核心，是物流处理的手段太原始，缺少现代化的物流管理以及自动化与机械化的程度太低。物流中心的货物处理完全由人工操作，不适 应 b2c电子商务的复杂性。除了少数流程外，大多数业务流程无法采用计件工资，大量的人工难以提高工作效率，增加了管理成本，还容易发生差错，特别是验货、退货和结算环节。供应商不规范的送货给仓储部增加了额外的工作量，严重影响到仓储部相关岗位的工作质量和工作效率，如装箱单、条形码、产品质量和包装等问题[17]。供应商必须提供抽样清单，样品要当面交给规定的接货人员（交给其他人员无效，如发生样品丢失等，由交货人承担），否则仓储部有权拒收货物。供应商要按规定送货， 仓储部将在到货 48小时内（特殊情况除外）提供实收物品清单及差异明细。终以仓 储部实收数据为准。这些工序由人工操作相当繁琐，若某一个部门或某一个员工出现问题，就会使整个流程出现错误，造成差错损失。 唯品会 2010 年的工资支出为 3000 万元，如果用一年的工资支出用来实现物流主要环节的自动化处理，可以节省半数员工，创造更多的价值。 

（3）销售成本 唯品会主要通过网上宣传、人际关系的口碑和会员制度进行营销。通过百度搜索来扩大度，该部分支出占销售成本的大部。人际关系的口碑主要是通过管理人员向社会人脉资源赠送购物卡的形式，用于唯品会的初始阶段。会员制度是不断向会员群发短信，刺激会员继续上线购买，成本不高。所以，销售成本的控制就是控制搜索成本，还 要拓宽营销渠道，才能增大业务量。 

（4）设备配置与维护成本唯品会 b2c 电子商务企业成本控制研究 34设备配置与维护成本由设备投入、维护及耗材支出和员工工资构成。唯品会有电脑 等各种设备 500多台/套，设备投入应考虑业务需要及装备水平等因素，但目前并非如此。维护及耗材支出较大，无控制标准，打印纸可随意使用，有大量浪费现象。有些员 工名不副实，亦有人浮于事的现象。

唯品会靠人海战术起家，2010 年全年销售费用与管理费用合计 4500 多万元，其中 70％用于工资支出，约 3150万元。庞大的人力资源成本与企业的相关政策密不可分， 侧重于靠营销人员来增加销售量，这是否适用于 b2c 企业，还有待于论证。行政人员的数量与经营人员的比例不太合理，招商部 80 多人，商品运维部 90 多人，技术部 80 多 人，部门的行政人员比例过大。做大做强是每个企业的战略目标，是靠业务量和优质的服务来支撑目标，而非人员 数量的剧增。一般行政管理人员工资为 3000～5000元/人均.月，中层行政人员工资更 甚。如财务部，财务总监下有 5 个经理，每个经理工资为 8000～10000 元/人均.月，总监工资更高，其它部门雷同。2010 年全年管理费 2100 多万元，其中 70％是管理人员的 工资。唯品会招募人员程序是各部门提出用人需求，由人力资源部组织或与相关部门共同组织招聘。无人力资源规划及总量控制，没有相关的用人标准和工作量定制，只要各部 门提出要人，人力资源部就会组织招聘。我曾现场目睹了一次物流中心招聘员工，招仓库一线员工，负责收货及验货、分拣、包装和配送。过程极为简单，两名工作人员发放招聘表并现场分类做出招录与否的标识，将拟录取人员集中点名排队目测，再剔除认为不合适的，余下人员被带到会议中心进行岗前教育和办理正式录用手续，进行岗位分配，第二天就正式上岗了。人力资源政策应体现在人员的招聘、培训、考核、晋升和薪酬等方面，人力资源制度不完善必然导致员工队伍膨胀、人力成本增加、效率低下及内耗加大等问题。