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不同媒体不同的手法
强势大媒体
类似于*条、*度这种就属于强势大媒体，质量高、流量大，在广告行业属于卖方市场。
我们都知道，卖方市场下，买方对于产品没有选择权，对于价格没有主导权。再加上大媒体强悍的销售体系和管理能力，提升变现效率的通道会顺畅很多，可操作的空间也大得多。实际上，（上）中提到的很多提升变现效率的方式都出自大媒体。
中型媒体
像360、搜狗这样的就属于中型媒体的范畴，主要特点是它们并非是广告主的必投媒体。大的广告主对于中型媒体一般也是有预算的，但是可多可少；小的广告主则大多不会投放中型媒体。
中型媒体提升变现效率的重点放在提高广告展示机会和广告填充率上，常见的是采用强激励的代理商政策去拓广告主。
在对于代理商的政策上，中型媒体往往采用“高任务额+代理+高返点”的政策。对比之下，大媒体对于代理商则往往是“竞争上岗”。代理商竞争同一批广告主自然是能够激发代理商的斗志，然而代理商本身也是被狠狠地消耗，拿到的返点基本都吐给了广告主。
小微媒体
小微媒体的特征也很典型：流量小，垂直，流量精准。因为规模小，往往也就没有强悍的销售体系，在拓广告主方面也就没什么强大的能力了。
品牌广告位以直销的方式、按照cpt收费，填充率一向也是可观的。而其余的广告位，小微媒体就作为流量主接入大媒体的广告库来保证填充率。
“刷宝”就是此类媒体的典型。刚开始商业化阶段，刷宝的广告填充肉眼可见的不足，于是刷宝加入了头条的穿山甲联盟，且取的是广告库里top级广告主，ecpm相当可观。
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效果广告主们如何应对
介绍了这么多自然还是给出应对策略有价值。首先我们要跟大家达成一个共识—理解媒体提升变现效率的逻辑是有必要性的。
对企业来说，存量博弈下，企业的生存越来越艰难。透过媒体生态的转变抓住市场变化的本质，及时做出正确的调整，是提高企业生存能力的强有力的武器。
对于市场部负责人而言，不做业务得不到增长的“背锅侠”。销售部门总有理由在问责面前将自己排除在外，要么是产品本身不够好，要么是市场部的销售线索质量太差。产品的问题自有技术用数据来说明，因此市场部往往成了问题的源头。
但是如果你了解了媒体提升变现效率的逻辑，能够推演出现象背后的原因，专业度上来了，尤其是能将媒体这么复杂的生态理清楚，那么在给上级做汇报时就不会平白无故背锅了。
的应对策略就是培养透过现象看本质的硬实力，对于流量波动、竞价水位的变化以及新媒体流量测试的效果的观察和理解，都是对市场部负责人能力的试金石。因此，广告主们要保持对媒体状态的判断力，通过种种信息渠道了解影响媒体变现逻辑的关键因素，做出合理的判断。
在这些素质能力培养的同时，重要的是守住底线—无论表象如何，转化效果监测和数据是硬道理，任媒体流量、竞价水位等发生什么样的变化，始终坚信转化效果带来的信息。
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番外篇：返点
返点的出现初衷肯定是作为对代理商多拿订单的奖励，但是事情只会在开始的时候遵循原本的轨迹，时间越久越是偏离。后来，代理商反将事后奖励作为多拿订单的武器，把媒体承诺给自己的返点再转送给广告主，以此吸引广告主投入。
如果是代理政策，故事到这也就结束了，然而大媒体采用竞争代理的政策。广告主是一定要在这里投放的，只不过选哪家呢？于是诞生了“前返”和“后返”的现象。
所谓“前返”就是代理商每拿下一份订单，媒体就会给其一定比例的返点，而销售人员就会将返点分一部分给广告主。而“后返”是一个营业周期内（往往是一年）代理商如果能够完成特定的销售指标或者在竞争者中，媒体会再给一笔奖励，代理商将这部分奖励也超前承诺给广告主。
竞争异常激烈的情况下，代理商往往已经将“前返”吐得干干净净了，只能从“后返”里博得一丝喘息的机会。除此以外，“供应链金融”的现象在广告主与代理商之间也越来越普遍。
既然代理商已经被消耗得体无完肤，那么他们竞争的动力从何而来呢？答案是—金融和股市。大代理们的流水业绩非常漂亮，而上市公司需要这样的流水成绩，所以代理商们有足够的动力吐返点。
说到后，不禁感叹于强势大媒体的影响力，光一个流量变现的背后就能够催生这样复杂的金融生态。
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