步步高生鲜揭示集团军如何对战本地龙头，生鲜电商平台源码开发，微三云麦超

详细介绍

步步高生鲜揭示集团军如何对战本地龙头，生鲜电商平台源码开发

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步步高生鲜总监彭小平：“集团军”如何对战本地龙头？

百亿以上规模的超市如何经营生鲜？

根据2018年中国快消品连锁数据，年销售超过100亿元的超市企业在国内不超过25家。在中国零售业的战斗序列，它们属于规模较大的“集团军”。

业内探讨生鲜经营，大多聚焦于销售规模在数亿元到数十亿之间的区域零售企业，它们可以凭借灵活的采购机制、高效的执行力以及对本地化市场的了解获取优势。

相比之下，体量较大集团军存在管理半径长、市场响应速度慢、决策执行力弱等问题。这也是为什么在很多区域市场，集团军总是打不过本地龙头零售企业。甚至在一些零售同行的眼中，集团军往往被冠以“大而不强，船大难掉头”的帽子，特别是在生鲜领域。

在《第三只眼看零售》于12月3日－4日举办的“2019年度生鲜大课”上，步步高集团生鲜总监彭小平讲解了作为集团军的步步高在生鲜经营上的战略与战术。

在彭小平看来，集团军应该有集团军的作战方法，比如打造优势单品、强化品类配置、供应链中台打造、生鲜数字化落地等方式来“扬长避短”。

本地企业活在当下

集团军布局未来

在彭小平看来，集团军与本地企业相比各有优劣。集团军的劣势在于，采购流程长、不灵活，本地商品反馈速度慢，财务成本高；而它的优势也同样明显，比如大单商品规模大、采购成本低，品牌化程度高，中央厨房、商品深加工能力强。本地企业的优势是采购灵活、反馈迅速、财务结算快、本地商品丰富；而它的劣势是品牌化商品弱，联营客户比重较大，大单商品缺乏竞争力。

由于集团军资金实力一般要强于本地企业，因此它们往往能够投入较大资本对未来进行布局。相比之下，本地企业生存压力较大，更多考虑当下的经营业绩。

“举例来说，早在六年前，步步高投资五亿元建立中央厨房，该中央厨房的规格和软硬件设施在整个西南市场属于。这就为我们超市未来经营加工商品打下了基础。对于大型零售商来说，我们要布局未来的生意”。彭小平表示。

再以冷冻、冷藏商品为例。步步高卖场各类冷藏柜有20种，冷冻柜也有60种之多。即便北、上、广等一线城市zui流行的冷冻、冷藏设备，在步步高卖场也都有所呈现，而这也是一笔较大的投资。

在彭小平看来，这也是一种布局未来的做法。“冷冻、冷藏品类在欧洲一些国家是非常大的市场，是未来可以创下高销售、高利润的品类，而一些中小零售企业没有实力来大面积经营这些品类”。彭小平表示。

生鲜到家成趋势

通过全渠道构建护城河

“生鲜消费号称有万亿市场，但通过超市销售出去的生鲜占比非常小。在生于50－70年代的消费者中，30％的消费者选择在超市购买生鲜；生于70－80年代、80－90年代的消费者中，有50％的消费者在超市购买生鲜；而在90后至00后这个群体，他们在超市购买生鲜的比例又下降为30％”。彭小平表示。

分析了上述不同年代的消费者通过农贸市场、超市、夫妻老婆店、生鲜专卖店、生鲜电商等多个渠道购买生鲜的比例之后，彭小平判断，生鲜到家将成为未来的一个趋势。数据显示，生于50－70年代、70－80年代、80－90年代以及90年代至00后的消费群体中，生鲜电商的占比分别从0％递增到40％。

“生鲜到家的占比跟消费者的年龄成反比，越是年轻的消费者，其生鲜到家的消费占比越高。而集团军在到家服务上具有优势”。彭小平表示。

考虑到集团军的规模优势、品牌优势以及线上服务能力，步步高通过多渠道的生鲜供应链建立自己的护城河。

首先是依托规模采购优势在批发市场开设档口。据了解，步步高每年生鲜吞吐量达上百亿的规模，它开设在长沙海吉星、红星等市场的批发档口承担生鲜商品“下水道”的作用。

其次，步步高还借助中央厨房的产能，开展面向餐饮、酒店、食堂等企事业单位供应生鲜食材的大宗业务，以及向社区团购、便利店供应加工商品的B2B业务。

zui后，通过社区拼团等低成本、高效率的到家模式开展线上业务。《第三只眼看零售》此前报道，步步高通过社群转化到线上的订单占到了全部线上订单的三成。

完善生鲜供应链

源头采购、订单农业、囤货模式

步步高的生鲜供应链有几种操作模式，一是大单商品的源头直采，去掉中间环节，提升生鲜标准化；二是订单农业，与本地蔬菜种植户紧密合作，定产包销；三是通过农产品操盘思路，根据市场行情囤积一些大宗商品，赚取“行情”的钱。

彭小平表示，对于一些大的单品、重点商品，本地批发市场已经无法支撑步步高整个集团的需求量，这就需要将供应链延伸到源头。据悉，步步高一些重点生鲜商品的源头采购已经推行了十年，目前已经实现了较高的标准化程度。

步步高与一些大米生产企业和本地蔬菜种植基地合作开展订单农业。据悉，以前步步高的蔬菜品类大多数采购自山东、云南等主要产区。由于湖南本地没有大规模种植蔬菜，而云南、山东等产地蔬菜产量大，可以整车发货。按照彭小平的说法，这是采购“偷懒”的结果。

自去年以来，步步高尝试以订单农业的方式与湖南省内的蔬菜种植基地合作，价格以当地市场价格为参照，进行提前锁定。“本地蔬菜zui大的特点是新鲜，因为相对原来减少了3－4天的物流环节，对于蔬菜来说，能减少一天在途时间，新鲜程度比别人至少提升10倍。因此，今年我们本地蔬菜的销售增长可谓异军突起，当地顾客非常认可。”彭小平表示。

彭小平认为，生鲜商品仅靠商品差价赚钱的时代已经一去不复返，未来要以农产品操盘手的思维进行“囤货”，从而赚取“行情”的钱。

她举了一个关于猪板油的例子。今年年初，步步高生鲜团队判断今年猪肉价格会上涨，因此在1月份以8300元／吨的价格囤积了一千吨猪板油。随后板油行情一路上涨，zui高达到了20000元／吨。今年总体算下来，步步高以16000元／吨的价格出售给了消费者，这使得步步高在猪板油这个品类保持价格优势的同时，还赚取了高额利润。

数字化落地

信息化中台打造

集团军如何突破管理半径的限制、市场反馈的滞后，也就是所谓“船大难掉头”的难题？步步高的做法是，通过信息化中台来实现生鲜经营的数字化改造。

据彭小平介绍，步步高生鲜信息化中台可以实现以下几个功能：

首先是各地农产品价格信息的集中上传，包括各基地采购人员在果蔬中台报价、各地合作社扫二维码向中台报价、各地批发市场报价到中台。

其次是农产品产地信息地图。步步高的信息团队开发了一个电子地图，就像天气预报一样可以报告全国各地农产品上市、下市的时间以及各地农业合作社的评估。

第三是物流系统的优化，第四是系统结算流程的优化。zui后一项是支持各种数据处理，包括动态订货、动态定价、动态出清、动态库存等。

“步步高生鲜信息中台有几个特征，分别是全链路数字化、全流程产品化、价格透明化、回货可追溯、绩效可评估、打造采销闭环等，方方面面实现了生鲜经营的数字化改造”。彭小平表示

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