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对于一位ceo，稀缺的资源是时间，如何分配时间非常重要。企业的ceo会花大量的时间在组织能力建设上。花时间向阿里、华为学习如何组织能力经验，花时间设计适合自己企业的组织结构，花时间迭代适合自己业务的管理方式等等。慢慢地，我们发现的ceo不会被业务所累，组织出现强健有力的核心管理层和中层。这样的ceo的成长经常会让投资人暗自惊叹。

组织能力建设是每家企业，每位ceo自己的修行，一些有效有趣的思路倒是可以抛出来供大家参考:

大部分组织问题都有共性，业务相似，规模更大的企业大概率是有解法的。找到典型的几家对标企业，贴身学习研究就会有答案。在一些业务模块，比如线下bd管理，消费互联网的红利已经向产业快速的释放。美团的bd到一些行业经常会觉得，我是不是穿越回去了？

管理学说组织应该更像是一个球队，而不是家庭。我想说的替补席，就是常说的板凳席。ceo要经常思考一下企业的板凳深度怎么样？好的梯队建设能支持企业长期的人才供给。替补队员可以补充主力队员的空缺，替补队员可能成长为下一个明星队员，替补席甚至可以组成，和主力一样能打的阵容。

它可能不像网络效应，规模优势这些经典分析企业的视角直接易懂，但是它的力量是非常强的，希望ceo们不要低估这个力量。

回到一开始的问题，组织能力建设的一个意外收获可能是另一个驱动引擎：创新驱动。