杨文浩老师企业管理培训讲师-新质驱动，效能致远-百慧丰-企培网

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——国企人力资本热点与“十五五”规划实战

课程背景：华

2026年，作为“十五五”开局的关键节点，国企正肩负着以“新质生产力”引领高质量发展的时代重任。两会精神明确指出，人力资源是构建新发展格局的核心要素。然而，许多国企的人力资源管理仍面临着战略与执行脱节、人才盘点与业务需求“两张皮”、绩效激励效果不彰、组织人效提升乏力、数字化转型步履维艰等深层次挑战。

传统的、以职能为导向的人事管理模式，已无法支撑国企在新一轮竞争中的战略突围。管理者亟需一场从“管理人”到“经营人”的思维跃迁，掌握一套从顶层战略解码、精准人才盘点，到系统性规划布局、人效驱动增长，再到数字化赋能未来的完整方法论。本课程正是在此背景下，为国央企管理者量身打造的一场战略级人力资本经营赋能。它不仅是HR的专业课，更是关乎组织持续增长与未来竞争力的必修课。

课程收益：

● 战略洞察：深刻理解“新质生产力”对国企人才管理的要求，掌握将企业“十五五”战略转化为人力资源规划的系统方法

● 盘点精通：熟练运用人才盘点的系列工具（如人才九宫格、胜任力模型），精准识别关键人才、高潜人才与组织能力短板

● 规划落地：学会科学预测人力资源供需，制定出可衡量、可执行的“十五五”人力资源数量、结构、发展与成本规划

● 效能提升：掌握构建人效管理体系的核心逻辑与实战模式（进攻型/防守型），找到提升组织人效的五大突破口

● 数字转型：学习构建“人效仪表盘”的四步法，掌握人力资源从数据化到数字化转型的关键路径与方法

● 能力跃迁：明晰新时代下HR管理者的角色定位与能力要求，推动自身从事务执行者向战略合作伙伴与变革推动者转型

课程亮点：

国企定制：课程内容深度结合国企政策环境、管理特点与改革难点，案例（如央企改革、华为实践）与工具具有极强的针对性。

全链条设计：课程逻辑遵循“洞察-盘点-规划-驱动-赋能-落地”的全链条，体系完整，环环相扣，为管理者构建系统性思维。

战略与实战并重：既有高阶的战略思维模型，又有落地的人才盘点、人效提升、数字化转型等实战工具与方法，兼具高度与深度。

工具箱丰富：提供PEST分析、人才九宫格、人力资源战略罗盘、人效仪表盘、数字化转型七步法等超过10套实用工具，确保学以致用。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：国央企集团及下属公司人力资源总监、经理、HRBP/COE；国央企二、三级企业领导班子成员、业务部门负责人；负责人力资源规划与战略制定的相关人员

课程方式：知识讲解+案例分析+课堂互动+课堂演练

课程工具：

1. PEST分析法

2. 人才盘点九宫格

3. 关键岗位胜任力模型

4. 人力资源战略检验五星模型

5. 人力资源规划模板

6. 人力资源效能驱动七种绝技分析表

7. 数字化转型落地七步法

课程大纲

第一部分：固本培元——从战略解码到精准规划

第一讲：洞察新局——国企人力资源管理的时代命题与思维变革

一、十五五规划的政策风向与国企人力资本新使命

1. 两会精神深度解读：新质生产力下，“人”作为Zui活跃生产要素的核心内涵

2. 从“十四五”复盘到“十五五”展望：国企人力资源政策的演进与导向

3. 国企人力资源管理面临的七大核心困境剖析

二、思维跃迁：从“人事管理”到“人力资本经营”

1. “换系统”而非“打补丁”：告别传统六定原理的局限

2. 价值重塑：从关注功能到关注价值，从管控成本到投资人才

3. 经营管理的三流合一：业务流、人才流、资金流的协同逻辑

三、C³铁三角：破解国企人效1+1<2的组织魔咒

1. 核心人才仓（Core Talent Pool）：谁是价值创造的主力军？

2. 协同机制（Collaboration Mechanism）：如何打破部门墙，实现高效协同？

3. 客户价值（Customer Value）：一切人力资本经营活动的Zui终指向

案例剖析：从华为的“熵减”、阿里的“中供铁军”到海尔的“人单合一”，看企业如何执着于人力资本经营的追求

第二讲：精准盘存——“十四五”收官之年的人才盘点与诊断

一、人才盘点的战略价值与系统方法

1. 为何盘：人才盘点是战略规划的基石，而非年度汇报的形式

2. 盘什么：盘数量、盘结构、盘质量、盘差距

3. 怎么盘：人才盘点会的标准流程、关键角色与成功要点

二、人才盘点的核心工具与实战演练

1. 人才九宫格的精准应用

1）绩效与潜力的校准：如何定义“高绩效”与“高潜力”

2）针对九宫格中不同位置人才的“选用育留”策略

2. 绘制人才地图：直观呈现组织人才现状与风险

工具演练：分组运用人才九宫格，对一个模拟的国企改革项目团队进行人才盘点，并制定人才管理行动计划

三、关键人才识别与继任规划

1. 识别支撑战略的关键岗位

2. 构建关键岗位胜任力模型，评估能力差距

3. 制定继任者计划，建立人才梯队

1）区分“高潜力”与“准备就绪”

2）为高潜力人才设计个人发展计划（IDP）

成功案例：某央企通过系统性人才盘点，成功推动干伍年轻化与专业化改革的实践经验分享

第三讲：谋定而动——承接战略的“十五五”人力资源规划

一、规划的起点：内外部环境扫描与战略解码

1. 外部宏观环境分析（PEST法）：洞察政策、经济、社会、技术对人才的影响

2. 内部优势与劣势、外部机会与威胁分析（SWOT法）

3. 解码公司战略：从业务布局（如EPC总承包、数字化转型）看人才需求

二、人力资源战略抉择与定位

1. 激励型VS赋能型：两种核心战略的适用场景与设计要点

2. 运用“人力资源战略罗盘”定位战略方向（创新升级或渐进优化）

3. 人力资源战略检验的五星模型：确保规划的有效性与可行性

案例研讨：“东方甄选与董宇辉”事件深度复盘：对国企平衡核心人才激励与组织赋能有何战略启示？

三、人力资源供需预测与平衡策略

1. 需求预测：结合德尔菲法（定性）与趋势分析法（定量）

2. 供给预测：运用马尔可夫链分析内部人才流动

3. 制定供需平衡策略：动态调整，人尽其才

第二部分：效能致远——从人效驱动到数字未来

第四讲：效能驱动——构建人效驱动增长的核心引擎

一、人效驱动经营的核心逻辑

1. 人效逻辑与财效逻辑：人效是因，财效是果

2. 人效管理的四大认知误区：破除“一刀切降本”、“做龟缩不敢投入”等错误观念

3. 人效管理的三大实践难关：HR不懂业务、直线经理不懂队伍、职能不懂联动

二、人效提升的五大空间与突破口

空间一：精简组织结构冗余（减少隔热层，打破部门墙）

空间二：清理人效异常洼地（识别并干预低效团队/个人）

空间三：执行低效人员淘汰（完善国企末等调整与不胜任退出机制）

空间四：调整刚性薪酬结构（优化固浮比，设计超额利润分享）

空间五：提高人才培养效率（项目设计针对事，通关设计针对人）

三、人效管理的实战三大模式

1. 防守型人效管控方案：适用于业务稳定期，重在成本控制

2. 攻守兼备的人效提升方案：适用于业务转型期，兼顾效率与能力

3. 进攻型人效管理体系建设方案：适用于业务扩张期，重在战略牵引

行动学习：结合本公司现状，选择一种人效管理模式，设计一份初步的人效提升行动计划（包含1个人效目标，2个队伍举措，3个职能优化点）

第五讲：数字赋能——人力资本管理的数字化转型之路

一、构建从量化到数字化的人效仪表盘

第一步：绘制企业人力资源战略地图（职能-队伍-效能-战略）

第二步：选择穿透经营的人力资源指标

第三步：科学设置人力资源目标值

第四步：验证指标间的因果关系

案例剖析：NBA球员的PER值如何穿透表面数据，成为衡量球员综合价值的黄金标准？对我们构建人效仪表盘的启发

二、从养“小数据”到用“大数据”

1. 数据化HR的六大转变：从事务到战略，从监控到建设

2. 数据应用的四个层级进化：发现问题、发现规律、发现范式、发现未来

3. 人力资源效能驱动七种绝技的数据化应用

1）劳动生产率分析

2）人工成本投产比分析

3）人才素质分析

4）人员动态分析

5）人才成长分析

6）人才沉积率分析

7）人才活力曲线分析

三、人力资源数字化转型的落地路径

1. 数字化转型中的常见阻力与应对

2. 数字化转型如何落地七步法

1）引入外脑，规划转型

2）营造危机，数字认知

3）组建团队，试点改革

4）阶段复盘，规划拓展

5）推广经验，扩大试点

6）全面推进，数据转型

7）定期复盘，优化改进

第六讲：知行合一——新时代HR管理者的角色转型与价值创造

一、企业人效管理的实施落地方案：五步走

1. 老板理念澄清

2. 数据思维引导

3. 局部打样试点

4. 方法萃取沉淀

5. 全面实施固化

二、人力资源三支柱转型在国企的落地实践

1. HRBP：深入一线，成为懂业务、懂人性的业务伙伴

2. COE：打造人才发展、薪酬激励的专家中心

3. SSC：提升事务处理效率，赋能一线

三、新时代国企HR管理者的能力转型

1. 从事务性管理向战略伙伴转变

2. 从被动适应向变革推动者转变

3. 从规则的制定者向平台的建设者与赋能者转变

课程回顾，答疑解惑，探讨新质生产力下国企人力资本经营的未来图景