杜晶晶老师讲师-《5A行长®系列：团队管理——高绩效团队建设与管理》-百慧丰-企培网

杜晶晶老师讲师-《5A行长®系列：团队管理——高绩效团队建设与管理》-百慧丰-企培网

课程背景：华师

为什么在相同的资源和规则下，团队间的业绩差别很大？

为什么提拔了“明星员工”做管理，却未能产生预期的结果？

为什么由“能人”组成的项目团队，工作业绩却一团糟？

为什么管理有的团队时感觉团队成员凝聚力和活力不够，而接触另一个团队却活力四射、凝聚力大增？

为什么有些团队业务很成功却出不了干部？这和“成功的团队出干部”相悖。

随着银行综合经营管理理念的不断深入。“高绩效”愈发成为支行经营的关注点。高绩效的团队不是自然形成的。支行长必须提前把团队成员团结在一起，解决各种“管理矛盾”，充分激发团队成员潜能，才能走往实现团队高绩效的道路上。

这个责任说起来容易，做起来难。由于团队的复杂性，常常很多团队及成员不能充分发挥他们的潜能。在银行的一线支行，我们也看到了各有特点的支行负责人，他们的定位、能力、视野、思维等都直接决定着究竟能把这支团队带向何方？取得什么样的成绩？

的管理者每天都会在思考：怎样组建一个高效的团队？怎么将这个团队、将团队中每位成员的力量发挥到？通过本课程学习，可以实现以下目标：充分认识到团队管理的重要性；明确团队管理的七个角色；掌握团队管理的相关理论、工具和方法

课程收益：

●充分认识到团队管理的重要性

●明确团队管理的七个角色

●掌握团队管理的相关理论、工具和方法

●梳理并改善团队管理中遇到的实际问题

●学习支行长、管理者的做法及成功经验

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：支行长、网点负责人、网点主任、零售业务主管支行长、对公业务主管支行长

课程方式：讲师讲解+案例分析+分组讨论+场景模拟+行动学习

课程大纲

第一讲：重新认识团队管理

课前思考：

1）你眼中的团队应该是怎样的？有哪些特点？

2）你认为团队管理的主要困难在哪里？

3）你认为一位的零售支行长应该具备哪些团队管理能力？

一、重新认识团队？

二、认识团队发展阶段

1. 抢滩期

2. 发力期

3. 规范期

4. 进化期

5. 重组期

三、管理者的发展路径

——领导力发展的六个阶段

1.从管理自己到管理他人

2.从管理他人到管理主管经理人员

3.从管理主管经理人员到管理职能部门

4.从管理职能部门到事业部总经理

5.从事业部总经理到集团高管

6.从集团高管到首席执行官

四、管理者晋升的三个转型

1. 领导技能

2. 时间管理

3. 工作理念

第二讲：高效团队的凝聚者

课前思考：

1）你觉得到一个新的支行时，建立团队的首要任务是什么？

2）你认为组建团队时需要注意些什么？

3）为什么团队管理中Zui难的决策是人事决策？你认为如何才能做出更好的人事决策？

一、组建团队的首要任务

1. 明确使命

2.确定战略目标

二、组建团队时的注意事项

1.明确团队的结构

2.了解团队成员的优势

3.团队现状测评

三、为何Zui难的决策是人事决策

1.人事决策不当的三个影响

2.人事决策难的三个主要原因

四、如何招到合适的人才

工具：善于招聘问题清单

五、应对做错人事决策的5大原则

1.管理者必须承担任何职位安排不当的责任

2.管理者有责任将不能够完成任务的人调离该岗位

3.一个人的绩效不佳，并不一定要解雇他

4.管理者必须尽量为每一个岗位作出正确的人事决策

5.不要给新来的人安排重大的任务

六、做出正确的人事决策的5个核心步骤

1.仔细考虑任务是什么

2.考虑多个合适的人选

3.研究3-5个候选人的绩效，并找到每人擅长的方面

4.向候选人以前的同事了解情况

5.让新上任的人理解他要执行的关键任务和要求是什么

第三讲：要事第一的思考者

课前思考：

1）你是否遇到过员工必须盯着才干活的困局？那时你是怎么做的？

2）你平时如何与团队制定工作计划的？效果如何？关键原因是什么？

3）当你忙的晕头转向，而发现员工并不是很忙的情况下，你一般会怎么做？

一、如何跳出员工必须盯着才干活的困局

——计划不周的四个表现

1. 团队失去效率

2. 团队失去判断

3. 只根据压力大小来决定工作先后次序

4. 认认真真走流程，不顾及计划是否有助于目标达成

二、制定有效计划的7个步骤

1.重新定义目标

2. 分解目标

3. 资源分配

4.设定工作程序

5. 风险评估

6.进行有效沟通

7. 持续更新

三、如何降低制定计划的风险

1. 制定明确的行动管理表

2. 要有指定的负责人

3. 要有阶段性的跟进及复盘

四、怎样避免我忙而员工不忙的状态

1.对工作进行诊断

2.对人员进行盘点

3.解释授权的原因

4.排除工作障碍

5.准确传递评价

视频分享：优先处理你人生中的大石头

第四讲：向前一步的行动者

课前思考：

1）你是否在工作中遇到员工的执行总让你不满意的情况？遇到时你一般会怎么做？

2）为了不想让自己陷入救火的工作状态，你都做了哪些努力？

3）工作中，你经常给员工反馈是怎样的？回想一次你印象深刻给员工反馈的场景，评估自己做的好与不足的地方？

一、职场员工的敬业度调查

二、为什么员工的执行总让我不满意

1.尝试为我们的工作设定高标准

2.一定要进入现场做检查

3. 三现主义

4.警惕形成支行的报告文化

三、如何掌握自己的时间（处理临时事件的三种策略）

1.学会说“不”

2.分析自己的时间（记录时间、集中处理）

3.学会集中精力

四、不想陷入救火你要做的一件事

五、如何给员工有效的反馈

1.反馈的重要性

2. 积极性反馈

3. 发展性反馈

第五讲：高质量的沟通者

课前思考：

1）在与上级、员工、跨部门沟通时，你是否为选择成果或人际关系而苦恼？

2）你是否遇到过沟通的困扰？回想近期印象Zui深的一次沟通场景，评估自己做的好或不足的地方？

3）当你在工作中与上级想法不一致时，你会如何向TA提出合理建议？回想你与上级沟通的一次场景，并进行评估。

课前提问：成果和人际关系只能二选一吗？

一、建立以成果导向的人际关系

1. 先听后说

2. 横向沟通

3. 自我发展

4. 培养他人

二、什么是良好的沟通

1.良好沟通的四项基本原则

2.沟通工具：乔哈里视窗

三、如何进行更好的跨部门合作

课前提问：跨部门沟通真的难吗？为什么？

1.跨部门沟通双赢协议的四个元素

2.建立小组工作制的高效合作

3.建立小组工作制的五个原则

课后思考：运用工作小组制的思维方式，重新定义并思考，支行如何更好进行公私联动的合作？

四、如何与上级沟通合作

课前提问：如果上级和你想法不一样怎么办？

案例导入：电梯里的屁

1. 如何上级和你想法不一样怎么办

1）喜欢还是了解

2）用4W法了解自己的上级

3）10个自我提问帮助你了解上级

4）建立与上级一样的视角

2.如何向上级给出合理的建议

——辅助上级的窍门

工具表单：4W工具表

第六讲：教练型的管理者

课前思考：

1）只做手上三分事的员工，值得培养吗？你通常的做法是什么？

2）遇到团队有负责情绪时，你是如何疏导的？请回想一次印象深刻的场景，评估自己的做法。

3）你对自己辅导员工时Zui头疼和Zui满意的地方分别是什么？

一、只做手上三分事的人，值得培养吗？

1.建立新的知识型员工管理教练思维

2.什么是教练和教练型管理者

3. 教练型管理者的三项原则

1）支持

2）期待

3）信任

二、教练型的管理者的核心能力：学会提问

1.什么是有力的提问

2. 开放式提问

1）特点与目的

2）5W2H法

3. 封闭式提问

4. 未来导向型提问

1）特点与目的

2）与目标有关

3）与时间有关

5. 如何型提问

——特点与目的

6. 教练式对话的GROW模型

1）聚焦目标

2）了解现状

3）探索行动方案

4）总结计划

三、如何疏导团队的负面情绪：学会倾听

管理场景：你团队中有位员工，遇到分配工作或者加班的情况，就表现激烈、直接抱怨，情绪负面，你会怎么办？

1.倾听员工的需要

2. 同理心的表达

1）观察

2）感受和需要

3）请求

3.而非逻辑上的输赢

四、如何因材施教的指导员工

1.了解员工的工作障碍

——6纬度排除法

2. 因材施教的七步骤

1）了解每位员工的长处

2）和每位员工沟通他们目标和期待

3）树立信任

4）提醒注意潜在的危险

5）给予每位员工明确反馈

6）关注每名员工的意愿度

7）关注员工的技能储备

3. 四种领导风格

1）指令型领导

2）教练型领导

3）支持型领导

4）授权型领导

第七讲：聚宝盆式的

课前思考：

1）你的团队中有核心人才吗？你用什么方法留住他呢？

2）激励员工就是多给钱吗？你对如何更好激励员工的观点是什么？

3）你的团队激励方案合理吗？为什么？如果不合适，你计划怎么做调整？

一、如何留住核心员工

1.Google氧气计划

2.留住核心员工的十个基本要求

课后思考：回想你团队之前离职的员工是因为哪些原因？你要如何完善？

二、如何更好激励员工

1.马斯洛需求论及三个核心要点

2.赫兹伯格的双因素理论

3.双因素激励的三个核心要点

三、如何制定合理的激励方案

1.激励的六条原则

2.激励方案的7个建议

3.激励方案的制定方法

第八讲：提升绩效的责任者

课前思考：

1）你平时是如何向团队传达绩效目标的？你觉得效果如何？

2）你平时是如何运用绩效考核的？有效性如何？

3）你平时是如何与员工进行绩效面谈的？有效性如何？

一、如何向团队准确传达绩效目标

1.避免沟通陷阱：漏斗理论

2. 工具一：区别沟通

1）清楚要点

2）选择性沟通

3）多种形式、反复强调

4）让下属参与

3.工具二：给上司的信

二、如何有效运用绩效考核

1.容易陷入的绩效考核误区

2.绩效评估VS绩效管理系统

——盖洛普公司调查数据

3. 绩效管理Zui本质的三个目标

1）认清员工真实的表现

2）肯定员工的表现

3）激励员工更好的表现

4. 考核指标设定的类型

1）质量代表绩效

2）质量并重绩效

3）数量代表绩效

三、如何正确进行绩效面谈

1.绩效评估的管理意义

2.正确绩效面谈的4个问题

3.绩效面谈的4步法

四、用管理开启人生的下半场

总结回顾、提问、分享