贵州省西门子授权供应商---西门子变频器遵义市总代理

nummi从此走上了的发展道路。在它解散所有工人之前，这家工厂生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，nummi的成绩在全美是youxiu的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。

但遗憾的是，nummi生产好车的模式并没有很快在全美普及开。通用曾派出了16位有潜力的人选去参与nummi的筹备，希望他们之后可以帮助各地工厂进行改造，但nummi踏入正轨后，通用似乎就把这个计划忘了。

曾经有工厂下决心尝试学习nummi的生产和管理方式，但由于并没有弗里蒙特工厂那样的先机——nummi的工人都曾狠狠地失业过一次又重新回到珍贵的工作岗位上，工作都倍加努力，但其他工厂工人完全没有这种动力。

另外，nummi造车的零部件都来自日本直供，但其他工场遇到零件需要让供应商修补或者让总部重新设计，这些供货商完全没有创新的动力，很多需求都不能被满足，根深蒂固的制度无法被单个个体所撼动。

如果想彻底改变一个公司的生产方式，势必改革是从上至下采取强势手腕推进。在当时改革对于通用来说并不是很急切，即便通用在美国的市场份额从70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急剧下降，通用仍沉浸在昔日的中，并不认为来自日本，尤其是丰田的竞争有多么可怕。

在此期间，通用把野心放在了别出：收购电子数据系统业的lingjun企业、买下休斯航空公司、进军机器人技术……

1992年，通用开始为这艘已经巨大无比，但顽疾众多的公司埋单——当年公司亏损超过200亿美元，濒临破产。

主导了和丰田合资建设nummi的谈判杰克·史密斯临危受命，出任ceo，他的策略就是尝试在通用的所有工场内普及丰田的精益化生产理念。但因为nummi和通用其他工厂的文化氛围差距太大，很多工厂的管理者不知道从何开始。

一些工厂的管理层中有人是这样下达命令的：带着照相机去把nummi的每一寸地方都拍下来，让自己的厂子和nummi一模一样，这样没有理由我们和nummi不一样。

可实际上“安装停生产线的拉绳装置”是改变不了什么的，重要的生产理念没有人懂，工人和经理都延续了过去的作风，而关于团队协作的理念，多数工厂的管理者根本没当回事。每个工作环节还是独立的，经常昨晚就就把东西扔给下一个环节的人再也不管了。

nummi的生产模式推广的并不怎么样，但一个新的市场契机救了通用。90年代末，卡车开始在美国繁荣，数百万美国家庭选择suv作为交通工具，通用在这波浪潮里获利巨大，于是解决市场份额下滑的问题又没那么急迫了。

这一时期的全球化扩张中，实现nummi模式的工厂只有一家，在巴西，这里远离通用的官僚主义作风和难缠的工会组织。从1994年1997年间，通用巴西成为通用盈利高的实体之一。

进入2000年，通用终于开始了大范围的变革，各地的经理们源源不断地来到nummi培训，改变至此真正发生。

一个直接导致的结果是，今天我们看到的通用汽车和15年前就很不一样，比如现在的通用汽车车门边缘到车架的距离应该是一致的，但15年前的情况是，很可能车门上方到车架的距离比门下方到车架的距离要窄。jingque到细节让通用生产出不仅外观更好，而且更可靠的汽车。

但讽刺的是，正在变的越来越好，甚至比通用在所有历史时期都更好的时候，它破产了。

曾有人对通用的破产做反思：是不是通用早一点变革，而不是花15年才开始觉悟又花10年慢慢执行，就可以免于破产？

我们不知道答案，因为大厦不是一天倒塌的。毕竟除了汽车的质量和可靠性以外，通用还有很多其他的问题，比如公司员工享有高昂的养老金和医疗保险，比如放弃在混合动力车的技术，继续把重点放在suv和卡车上，结果被丰田普锐斯赶超等策略失误。

丰田也变化了，2008年，丰田代替通用成为世界上大的汽车生产商，不过公司高层开始追求更多的数量业绩，甚至开始强调数量胜过质量。2009年轰动世界的丰田加速门事件就是一个例证。

这么多年唯一不变的是nummi，几十年如一日不停歇地产出高质量汽车，nummi对于丰田和通用，乃至美国的汽车制造历史上来说都是一次成功的尝试。

2009年，破产的通用从nummi撤出，不久后丰田也撤出。但丰田做了一个非常明智的决定，它投资了现在市值已经翻了几倍的特斯拉汽车公司，而且后者用4200万美元买下了这座充满历史的工厂，第一辆特斯拉models在这里下线。

在经过扩张改造后，nummi已经成为世界上先进的汽车工厂之一，他几乎能够自动化的完成从原材料到成品的全部生产过程，有不少于150台机器人参与其中。

历经30年，这里记录了通用这家公司兴衰的中每个时期的故事：它曾经充满打架、斗殴和荒谬的对抗政策，也重头变革，洗刷为重视流程和运作的yiliu工厂。通用在这里经历生死，丰田在这里开辟现在占其全球大的北美市场。