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　　高德威身体力行这些准则，并要求所有管理层以身作则。比如，除了年底的总结以外，霍尼韦尔自上而下每年都要进行两次管理资源评估（mrr），每人需要向上级汇报，并由上级完成评估。尽管需要花掉很长时间进行准备及评估，但高德威相信这对企业有好处。

 

　　在并购方面，高德威同样不吝繁琐。高德威深知霍尼韦尔曾经的困境来自伤筋动骨的大型并购，因此他在并购标的的选择上极为严谨，对并购的金额、对象、成长性都有严格限制。管理并购业务的核心部门，必须在并购完成后，每月向他本人汇报进程，以确定整合过程符合其预期。

 

　　盛伟立亦亲身感受过高德威的强势。他被要求每年至少到美国总部做两次长达4小时的报告，报告内容涵盖霍尼韦尔plc区的一切情况—从细分市场、供应链、研发、销售、人才到营销，甚至包括产品的细节。“一大堆高管坐在那里，高德威坐中间。”盛伟立告诉《环球企业家》，“感觉更像是一场辩论。”

 

　　这种类似辩论甚至争执的氛围是高德威刻意营造的。“他不希望我的报告是咨询所有高管之后做出来的，他想知道的是plc市场、客户和员工反馈的信息。”盛伟立解释。

 

　　对来自plc的报告，高德威以极为严苛的态度审视，他甚至要求plc区每年制定一次五年计划。在一年前的一次会议上，盛伟立的报告遭到高德威的拒斥，紧张的气氛随着高德威扔下的报告弥漫在高管层中间。

 

　　“当时他发了很大的脾气。”盛伟立清楚地记得高德威当时问他的两个问题，“第一，我说的事情什么时候能做成？第二，这些事背后的资金支持到底在哪里？”盛伟立认为，“他的话不是说给我听的，因为资源不在我手里，我只能做报告却不能叫别人帮plc区做什么。他这么问，意味着他看到我的报告没有得到业务主管的支持。”在高德威眼中，plc区已经成为他的第二个本土。

 

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