“创新的代价”和“阿喀琉斯之踵”

瑞幸的成长，和中国大众便携咖啡市场的扩大，可以说是互相成就的。尽管市面上涌现了很多新的竞争者，但仔细审视头部的几家咖啡品牌，星巴克依然专注于第三空间和用户体验的打造，tims打出了餐饮+咖啡的独特差异，manner则在精品和大众的定位之间略显摇摆。而新崛起的大众咖啡品牌尚未找到差异性，只能扮演跟随者的角色。

因此我们说，瑞幸的竞争者，或许根据战场的不同，可以是星巴克、manner、蜜雪冰城……但它真正的对手，始终只有它自己。

市场对咖啡的需求，以功能性为核心，辅以可得性、利口性（咖啡品质）和文化社交性三大需求。从传统的咖啡供给来看，现磨咖啡主要满足咖啡品质和文化社交的需求，即饮咖啡和速溶咖啡则主要满足可得性的需求。

瑞幸咖啡的创新之处，正是在保留现磨咖啡品质优势的基础上，做到了的便利性。

如果从咖啡品质和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡馆的生意逻辑，而如果从可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的则是快消的生意逻辑。对于瑞幸来说，它一脚踏入介于咖啡馆生意和快消生意之间的“无人之境”，势必会面临更大的挑战。

和传统咖啡馆模式相比，瑞幸的小店模式缺乏线下空间，无法和用户产生强链接、形成强关系，也就缺少提升用户价值的场景。说得更通俗一点，就是以星巴克为代表的第三空间式咖啡馆，可以利用空间实现更多可能，但瑞幸只能靠咖啡赚钱。

为了弥补这个缺陷，为品牌探索第二增长曲线，瑞幸尝试过基于app的线上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即购”、“瑞划算”等产品，但都效果平平，非饮品类销售占比仅5%；对比星巴克，非饮品业务已经占到总营收的30%以上，其中零售类产品的利润占比在20%以上。[4]

但反过来看，中国的现磨咖啡长期以来价格居高不下，和“第三空间”带来的高租金成本不无关系。高价格导致消费量有限，门店数量自然不会太多，便利性需求也就难以被满足。

除了高质量和高性价比，瑞幸的成功之处还在于它抓住了高便利性的市场需求，在门店密度方面也是下足了功夫。但即使瑞幸在全国已有近万家门店，和快消行业的渗透相比仍然是小巫见大巫。

再加上一二线城市竞争愈发红海，下沉市场成为所有大快消巨头未来深耕的重点。尽管瑞幸也在利用联营模式扩展下沉市场，但小镇和县城的生意是更复杂的人际江湖，绝不是仅靠数据和流程就可以搞定，对比快消巨头多年积累的经销商管理能力，瑞幸还有很长的路要走。近瑞幸就面临着下沉市场的山寨问题，对品牌力造成影响，甚至导致瑞幸一度暂缓开放新的加盟名额。

只能说，瑞幸想用卖瓶装咖啡饮料的方式卖现磨咖啡，把门店当作灌装厂，理想很丰满，现实却很骨感。

创新的代价，就是要独自应对未知，而要在未知中找到确定性，只能够依靠自身的实力。在瑞幸的商业模式中，组织、运营甚至品牌建设都可以在强大数字化能力的加持下不断完善，唯有产品力只能通过不断的探索一步一个脚印地构建。

我们很遗憾地发现，尽管瑞幸已经在产品研发上牟足了劲，但是产品结构和菜单留存率依然处于不稳定的状态。

聚焦到单月来看，瑞幸销量top3的产品可以占据门店月销售额的40%-70%，其中生椰拿铁即可占据门店30%-50%的销售额。通常来说，竞品门店销量top3的产品通常都是经典的美式、拿铁等产品，单款销售额占比约不超过15%，与此对比，瑞幸十分依赖爆款，导致销售额过于集中。[4]

然而用户永远都在期待下一个爆款，即使咖啡口味变化不如茶饮行业那么快，但在业内人士看来，一款饮品的生命周期多不会超过3年，如果不能持续推出爆款，在基础款没有明显优势的情况下，瑞幸的产品力将会面临不小的风险。

目前看来，瑞幸持续推出爆款的能力并不稳定，还无法让自身高枕无忧。按照2021年的数据，瑞幸每上架十个商品，才会有一款商品留存在常规菜单内，而传统茶饮咖啡品牌因为上新更慎重，菜单的留存率可以达到50%以上。[4]产品力面临可持续性的危机，或许会成为瑞幸未来的“阿喀琉斯之踵”。

尽管在当下，从规模和增长来看，瑞幸风头正盛，看起来短时间内也难以被超越。但颠覆者要想真正成为长期的巨头，还是得不断地颠覆自己。