商业系统开发公司-app开发功能,需要多少钱-商业系统开发公司

商业系统公司app/小程序开发需要有哪些功能:

8月3日，在由中国人民大学商学院和海尔大学共同主办的中国企业管理模式创新论坛上，陈春花教授发表了关于《从海尔看中国企业之道》的演讲。陈教授始终相信，中国企业一定会贡献出的管理模式、管理工具或管理方法。因此，她花了近30年的时间不断跟踪研究，分析总结了中国企业十年可持续发展的规律和变化。本文为演讲实录。亲爱的朋友们，我很高兴在海尔向你们介绍我的研究。我一直相信，中国企业总会贡献出自己的管理模式或者管理工具和方法，这也是我做管理研究的梦想。这个梦想和初心驱使我做了一个时间跨度很长的研究计划。在计划之初，我就关注了海尔，持续了30多年。事实上，我们管理研究者确实需要了解企业的重要细节，这取决于我们是否能真正了解现实世界。在座的同事很多，很高兴分享我的管理学研究，和大家一起走进海尔，了解真实的世界。一、“行业先锋”企业的评选标准刚才张瑞敏总介绍了海尔的创新，大家会得到很多好处，但是有一个很重要的点希望大家能感受到，就是张总一直在不断创新，不断超越，不断调整，不断迭代，这是他能真正让海尔走到的一个关键驱动因素。2006年诺贝尔奖得主埃德蒙费尔普斯在他的书《大繁荣》中严肃地告诉大家：一个世界的真正繁荣来自草根创新。他指出了一个明确的事实：从20世纪20年代的英国到60年代的美国，繁荣的历史进程源于广泛的自主创新。根据这一概念，地方创新重要的是人民的冒险精神和发挥创造力的愿望。正所谓，以海尔、华为为代表的中国企业的自主创新也在让中国走向繁荣，中国企业正在发挥越来越大的影响力。下图是我在1992年设计的企业研究框架。研究了所有的文献，我发现一个的企业应该在这八个方面下功夫，不断调整。其实在1992年的时候，国内还没有这么的企业，但是这个研究不能放弃，所以我调整了研究方向。因为我找到了另一家堪称行业先锋的企业。当时可能不算，但已经走到了行业前端，是行业企业。这个发现启发了我的研究。我不知道1992年张总是否为海尔设计了一个30年的发展规划。我当时做了一个30年的研究计划，——，筛选5家中国企业，跟踪30年，看看他们每10年的做法和发展是怎样的。上图是我1992年选择行业先锋的标准。基于年的数据，我选取了宝钢、海尔、联想、tcl、华为。我当时就像是ge的总裁。英雄所见略同。我以为海尔这五家企业值得研究30年。在这个过程中，我还参考了10家的国际公司，包括通用电气、惠普、索尼、诺基亚和ibm。特别是对ibm进行了研究。二、实现“行业先锋”企业的四个关键因素个十年，我没有用内部逻辑去做，而是悄悄地收集了他们所有的外部数据。从1992年到2002年，年的变化让我非常感动。在哪里？看一个企业有四个角度：管理者、管理方法、市场定位、战略设计。我发现这五家企业有四个要素是真正独特的，这四个要素是他们能够成为行业的根本原因。1.内部动机：英雄这些企业的领导有一个特质，我称之为英雄型领导。外国学者反对用“英雄”这个词，他们的文化也不认同。我坚持自己的看法，因为我基于自己的研究认为这些领导真的是英雄，不是因为他做出了什么牺牲，而是因为他愿意为行业的发展进步做出努力。我为什么强调这个词？在我研究的家电领域，当时大的家电品牌没有入选，是因为他们的领导在做的事情是“干掉”同行。这五家企业的之所以能够在1992年使企业入选，并在年带领企业走向成功，是因为他们有一个共同的重要特点，就是愿意为行业的发展做出努力，愿意为员工做出努力，有一个推动进步的过程，愿意为社会、行业、员工自身做出努力。也就是说，企业不管开发什么产品，都会先发展员工。有人问我如何选择公司做辅导。其实一个很重要的条件就是要不要对员工进行投资。有一家民营企业，是全行业大的。我问它的创始人：成为中国这个领域大的民营企业的五个条件是什么？他说完，我说我不能做你的顾问了。因为他讲政策，讲环境，讲自己，讲获得的资源，讲商业模式，但是没有条件讲团队。我不会执教这样的公司。2.管理方法：中国理念和西方标准。这五家企业的领导人通过管理实践，创造了一个词“——中国理念”和“西方标准”。他们确实向西方学习，同时也深知中国的国情和特点。所以，他们要严格执行制度，但人道地对待员工，并不容易。因为年期间，中国管理大的挑战是两个问题：一是很多企业走不下去了，讲原因的时候总说我们国情不一样；第二种是企业完全向西方学习，走不下去就会说我们对西方水土不服。但是我就举他们五个例子，看看海尔和华为。它们的引入和消化过程是怎样的？你可以用下图来思考他们的管理风格。其中重要的调整是职能、流程、管控、绩效，都遵循中国理念的西方标准，符合企业发展进步的要求。 3.外部力量：渠道驱动在中国企业发展初期，品牌非常薄弱。为什么这五家公司能在自己的领域与跨国公司的品牌竞争，并在中国市场产生良好的效果？因为他们在渠道驱动方面做得非常好。他们立足自身实践，真正解决了营销问题，找到了自己的实事求是之路。我当时说过一句话，中国企业的品牌建设是一种能力，不是梦想。打造品牌不能光喊口号，一定要确定这个能力，就是先从销售端做起。4.发展战略：利益共同体从1992年到2002年，这五家企业都有利益共同体的固有基因。如果不是，我觉得这五家公司在后期的互联网转型中可能都跑不出线了。所以这种内在的基因在更早的时候就被嵌入了，不仅是在产业链上，也在产业链外。基于这四个关键要素，企业在十年间逐渐形成了企业的特色。当它的管理风格和管理者结合在一起，就形成了非常好的企业文化；当其管理模式与自身渠道相结合时，形成了非常强大的核心竞争力；当整个渠道和它的策略结合在一起，就形成了一种对市场非常快速反应的能力；后，当它的与它的战略相结合时，它凝聚成一股强大的愿景力量。一张完整的企业文化“地图”就形成了。海尔有这些特点。第三，行业先锋可持续发展的关键在于“如何理解变化”在第二个十年，从2002年到2012年，我的研究遇到了一个特别大的挑战。这个挑战是什么？是时代的快速变化。在之前的十年里，外部环境对我国企业的发展影响不大。到2002年，企业的整个外部环境发生了变化。一个是2008年全球金融危机，一个是全球化成为基本浪潮，第三个是互联网的快速发展。环境发生变化后，我们企业遇到的大问题就是如何理解变化的问题。1.面对变化，我们应该保持内在活力，“改变我们的生活”当时我在顺德有一个主要的研究领域。改革开放初期，顺德率先以乡镇企业和工业企业为，以商业模式为发展模式。甚至被美国称为“顺德模式”，作为模仿的对象。在我调研的个十年，顺德有大量在中国市场有品牌的企业，仅在家电领域就有近百家。但到了第二个十年，只有30多个品牌和销售市场，而现在，市场上的品牌不超过10个。回想当初我公布对这五家企业调研的时候，大家都说陈老师胆子真大。如果他们在这30年里“死”了呢？我真的胆子很大，那么多人不愿意做纵向研究，我也算是唯一一个坚持纵向研究的人。我特别感谢张总，是他给了海尔长生不老的动力。在此期间，许多企业被淘汰。原因是什么？就是企业无法理解环境的变化。也正因为如此，我们才能看到这些企业的特别之处。从2002年到2012年，我的研究和掌握的数据量还是这些公司。然而，国际公司中的诺基亚已经被收购，戴尔不再处于阵容，一些新兴公司已经出现，如阿里巴巴、腾讯和百度。但是在巨变之下，这五个海尔企业还在，于是我琢磨了一下原因，发现他们加了五个特点，非常独特，是其他企业根本没有得到的，包括客户至上，竞争学习，全员创新，让失败有价值，自我驱动。这五家企业的内部活力一直保持着，不受外部环境的影响。更重要的是，他们在不断改变自己的生活，于外部环境，他们对所有外部变化的反应都非常快。这让他们成功了，我在《之道》的书里阐述了这个研究结论。2.面对新时代，企业应重构业务系统结构。未来三十年，我们首先要努力锻炼自己，去迎接变化，去观察变化，去研究变化。从2012年到2018年，有了很大的变化。在这五家公司中，联想遇到了很大的挑战。还被问到如何看待这件事。我对联想还是有信心的，但这是一个很大的挑战。华为，阿里巴巴，包括海尔，这些企业都遇到了全球化的挑战，不再只是面对中国本土市场的概念。前阵子，我去玉柔科技做调研。我想看看这些由互联网技术驱动的新兴一线****，在讨论什么，2022年的表现如何。其实在2012年到2022年的第三个十年，我们遇到了一个特殊的点——————一个新时代的开始。真的很感谢张瑞敏主任说的话。我们只有“时间企业”这个概念。随着新时代的开始，中国将发生重要和特殊的变化，因为中国与世界发展的格局总是在变化。我们很多企业不了解这个，很多人不了解外部环境。如果你愿意从新时代的角度去看，你会发现，当国家的综合影响力在变化的时候，世界的格局也一定在变化。改变不会取决于你的意志，不管你是否准备好了。与“不确定性”的概念相比，我们的企业应该准备做更大的调整，也就是说，重建所有的商业系统结构。这些企业已经开始做这种重建。它们正在成为真正的****，并将在消费者心中牢固树立。消费者会发自内心的认为，我想买海尔的东西，我想买美的东西，我想跑中国高铁，我想接受华为。当这种状态形成后，我们就真的不一样了。这种进步体现在我们对世界的不同理解上。我觉得互联网世界有两个特点真的很好。正如首席张瑞敏所说，在这个互联网的时代，个人首先是独立的，同时，一个个人和一个组织必须是这个互联网中的一个节点。你确实是独立的，但是一切都是相互联系的。我之所以认识到这两个真理，源于《道德经》。我个人喜欢《道德经》，甚至临摹了《道德经》作为毕业礼物送给学生。四、“行业先锋”企业：海尔的“一人一人”在互联网的世界里，你必须非常清楚地知道这两个非常奇特的特征。其中包括我们认知世界的范式转变。为什么的海尔独树一帜？事实上，海尔正在对整个业务体系结构进行重构。当大家都在同一起跑线上的时候，我们认为海尔有希望保持。但是，我们都要从另一个角度去看，那就是谁能领导？海尔的是什么？去年我建议海尔开放自己的管理模式，因为只有更大的开放度才能让更多的人明白你在重组体制的过程中在做什么。如果海尔愿意把整个组织管理开放给更多的人，不管是国内的还是国际的，不管是我们的消费者还是我们的学者，我们都会重新定义一切。作为研究者，我们要用一个范式说话，这个范式应该是普适的，大家都知道一样的东西。前一种范式是还原论，这是西方的主要方法。现在的范式是，你想看到树木和森林，你是独立的个体，一切都是联系在一起的。为什么是这样一个范式转变？以前我们回去还原的时候，后发现了一个分子原子。当我们想认识一个对象时，逻辑还原的方法是可用的。但是我们遇到一个很大的挑战，就是我们开始理解人，人必须被放到社会中，后放到宇宙中，这样你就不得不认识到不仅仅是一个单一的个体，而是一个相互联系的东西。所以当复杂性更高的时候，你就要整体性的去解决复杂性。起初，当我看到人和单身的融合时，我对它解决复杂性的能力感到惊讶。换句话说，人和单身的融合难的是解决复杂性。有人问我如何看待人和单身的融合？可能我和很多人的看法不一样。我觉得人合一有一个厉害的地方，就是想办法解决我们所有人都解决不了的问题。这个问题其实很难解决。细分需求一定是贵的，因为它有定制的特点；但是客户希望它便宜或者低成本，大规模制造可以解决性价比问题。两者如何结合？我理解的人和个体的融合是唯一的解决方案之一，就是用整体效率解决细分需求的问题。人与人的合一，可以从多维度解决问题，但要找出范式，让大家理解。这就是整体主义。从整体论的逻辑来看，这个维度中有人的维度，单一的维度，制造者和使用者的维度，有价值的维度。未来的一大挑战是能否在产品制造的效率和定制的价值之间找到解决方案。海尔找到了。这种模式更大的特点不在于组织模式所表现出来的特点，而在于对制造业的重塑。这可能成为2025年中国制造业大的贡献。如果说德国工业4.0智能化是以智联的方式实现高的效率，那么中国的制造可能是以海尔的集成的模式来做，制造效率的柔性部分有所贡献。如果说日本的管理贡献，我们经常会谈到精益制造。如果我们谈论中国对管理的贡献，我希望我们谈论的是人和个人的融合。两者都是真正能促进制造业进步的方法论。从这个逻辑来说，海尔或许能够代表中国的制造方法论，这是我对海尔的高度期待。我提出，这就是海尔开放式管理模式的意义。如果中国能够建立制造业的全球标准，我们就能真正贡献价值。五、管理整体论和七项原则我对海尔的期望是有道理的，因为我其实要感谢张总的“管理整体观”。有一次在海尔跟他聊，我心里有一个想法：看市场一定要有一个整体的逻辑。当时海尔已经在全面转型。我个人的研究之所以一定要走向整体论，是因为我一贯的研究方向是组织效率从何而来？在管理理论从“分离”到“结合”的演变过程中，一个很重要的问题是，怎样才能获得更大的系统效应？以前都说分工是提高劳动效率，分权是提高组织效率，利润分享是提高人的效率，于是科学管理原理、行政组织理论、人力资源理论应运而生。我们需要的效率，不仅仅来自于劳动效率、组织效率、人的效率，还来自于更大的系统效率。提高组织内部效率需要责权利对等，但我们强调万物互联的时候，不能只看单个企业，要看整个生态系统。如何提高生态系统的效率？我的研究发现，这种效率必须来自协同作用。我相信人与人的合一可以帮助我找到协同的机制，也就是内外合一。管理理论应该是一个从分离到融合的过程，尤其是在整个管理架构中，核心要讲人，否则无法回归管理。我的想法在《管理整体论与七项原则》一文中已经表达的很清楚了(见《哈佛商业评论》的5月刊)，这里就不展开了。我们有机会为管理理论做出贡献，因为像海尔和华为这样的公司正在不断实践管理创新，并获得全球影响力。我们从事管理研究的同行必须达成共识，能否在管理理论上有所贡献，取决于中国企业能否在世界上有影响力。归根结底，不是说我们能贡献理论，而是他们能贡献影响力，因为管理从来都是以实践为导向的，只有实践说话，你才有机会讨论理论问题，这也是我们需要一起走进企业了解现实世界的主要原因。进入企业，就能敏感地抓住机遇。因为管理没有终的答案，只有永恒的追问。泰勒的科学管理原理回答了如何让员工像管理者一样胜任，这是分工的核心；马克思韦伯讨论了管理者和被管理者这两个人之间的关系，我们称之为主体和客体。法约尔提出了管理主体的定义，由此经理制延续了一百年，职业经理人成为管理重要的代名词。海尔的做法给了我们什么机遇？我在一篇新文里提到了“共生”的概念，意思是无论主客体，大家都是彼此的主体，这是海尔管理层所提倡的。不分主客体，“人人都是ceo”，“人人都是创客”。要充分发挥人的能动性，一定要让他成为主体。这是一个根本性的变化，这个变化会给我们一个讨论和实践所有这些事情的机会。托马斯爱迪生说过，“如果每个人都能真正做到力所能及，结果会让我们自己震惊”。海尔在做力所能及的事情，就是真正成为服务更多用户的中国企业，进入全球市场。我们研究者应该尽力做好力所能及的事情，把海尔的模式，把人和个人融合的模式总结成一个范式，让世界去理解。今年是中国改革开放40周年，是讨论这个话题的好机会。如果我们都这样做，结果会让我们震惊。后和大家分享一句话，“比使命更重要的是行动”。我认为我们可以做得更好，像海尔和张总那样一步一步来，我们会取得很好的成绩。来源：华夏基石e洞察(id:)；作者，北京大学教授王宽成，商学院院长(文字整理/编辑，张图片编辑，)

商业系统公司app/小程序开发费用大概需要多少:

不懂的技术的不知道app如何计算费用，不知道app开发需要多少钱，因为有的公司也是报价不一样，但是真很难给出一个准确的报价，因为app开发不同，

具体的需求不同，同样难易度也不同，那么就产生了报价的差异商业系统公司主要核心功能有6个,需要用到12个开发人员，我们要考虑到app开发的复杂程度,

因为app开发针对的人群不同,那么每个app的需求也不一样,所以难易度也不一样,开发需要100人/天和200人/天,这个价格也是不一样的.我们要考虑到难易度,还要考虑到用多少人,假如我们需要53/天,那么我们开发商业系统公司项目的总费价格用大概就是6.36万元

来源：雪球app，作者：宁静致远78，(.//)背景：2022年3月，受中乌战争、美联储加息、中国股市危机等多种外部因素影响，美国和香港市场的互联网公司出现大幅下挫。其中，腾讯市值从3月初的4.14万亿港元暴跌31%，至3月中旬的2.86万亿港元(注：较去年初7.35万亿港元的峰值已下跌61%)。2022年3月23日，腾讯发布了2021年度财报，一时间引起了市场的巨大争议。本文试图从以下几个方面谈谈我对腾讯的一些新思考：2021年财报表现，腾讯商业体系，腾讯几大业务领域的运营环境。一、2021年财报，史上具争议的成绩单财报摘要：2021年腾讯总营收5601亿(16%)，营业毛利2459亿(11%)，其他总收入1330亿(119%，主要为投资收益和联合损益)。归母净利润2248亿(41%)，无国际准则归母净利润1238亿(1%)。每个板的细节如下：从这份成绩单中，我们可以看到腾讯当前业务发展的几个重要阶段性趋势：(1)传统业务领域的增长(如本地、社交网络和内容、广告等。)已经慢下来了；(2)由于目前增长较快的金融和企业板块利润率较低，整体上没有增加收入；(3)投资部门迅速崛起，发展快于商业部门。事实上，在去年第三季度，上述趋势已经显露，但在第四季度变得更加明显。在《2021年11月23日2021三季报点评(3)-腾讯控股》的文章中，我曾经表达过一些现在仍然适用的观点：对于腾讯，我具体分析了其2019年的商业模式，并对其现有的业务板块做出如下判断：“由于帝国现有的引擎体系主要基于互联网用户的娱乐内容消费需求，随着这一波移动互联网用户红利的逐渐消失，已经逐渐开始显现出增长疲劳。但长期来看，无论是、内容、广告、金融还是云，我们还是看不到天花板，还是顺应了时代的大趋势，腾讯在这些领域都有很强的竞争力。同时，对于腾讯下一步的战略方向，提到“随着移动互联网时代的红利接近尾声，腾讯这次将下一个目标锁定在产业互联网。腾讯给自己的定位从“一站式互联网生活服务平台”变成了“各行各业的数字化助手”。回过头来看当时的判断，继续维持上述观点，可能需要补充两点：，虽然短期内业务板块受到了疫情时代的刺激，但长期来看仍不改变“c端增速放缓，b端增速更快”的趋势；另一个是腾讯投资板块的快速崛起。基本上也可以总结出今年前三季度腾讯业务发展的两个特点：(1)投资板块发展快于业务板块；(2)商业板块“增量但不太增收”。腾讯的投资板块，无论是资产规模还是投资收益，都在以非常快的速度增长。从2015年到现在，年复合增长率分别是52%和60%，这是一个非常快的速度。到目前为止，无论是资产占比还是投资收益占比，都几乎占据半壁江山，这是一个不容忽视的显著趋势。腾讯投资的公司不断输出资金、流量、网络基础设施、服务(认证/支付/广告/云等)等资源。).被投公司在获得腾讯的资源后，一方面有利于其快速成长发展，另一方面可以反馈一定的收入(支付手续费/广告费/云服务费用等。)给腾讯，增强腾讯的流量粘性，增加投资收益，带来一些新的。此外，被投资公司之间还可以实现一定程度的“资源协同”。、社交网络、广告等腾讯“传统业务”增速明显放缓，尤其是第三季度，个位数增长仅为5%~8%。究其原因，一方面是去年疫情期间的高基数，另一方面是今年下半年开始的政策环境的影响。但从更长期的角度来看，这些“传统业务”有很大概率保持10%以上的长期复合增长率。至于「金融及企业服务」的「新兴业务」，今年前三季保持较快增长，同比增长39%。但由于该业务毛利率只有30%左右，利润贡献相对较小，也导致整体运营板块出现“增量不大收入不多”的现象。对于腾讯2021年的业务表现，总的情况是c端的“传统业务”进入了缓慢增长期，b端的“新兴业务”还处于起步阶段，投资板块近年来迅速崛起。目前从q4的财报信息反馈来看，这种趋势更加明显。当然，对于腾讯这样一个非常复杂的商业体系的观察，仅仅从一两年的财务信息来看，只能窥其皮毛。对于它的分析，有时候可能需要换个维度，从它的业务逻辑理解和对整个行业趋势的把握入手，可能更有利于找到答案。接下来的两部分将从腾讯整体业务体系和几大业务领域的行业环境分析等角度，对腾讯的现状和未来做进一步的思考和判断。第二，章鱼庞大的商业体系下图是我眼中的腾讯目前的业务体系，可以概括为四个部分：基于现金流的体系、大娱乐数字内容供应体系、业务生态基础设施体系、对外投资体系。这四个部分自成体系，密切相关。就像一只巨大的成长中缓慢移动的章鱼，随着外界生活环境的变化，它在不断代谢自己身体的同时，不断试探性地将触角伸向各处。部分，“基于流量的变现系统”，是腾讯早开发的领域，其中“社交流量平台”是整个系统的“基础盘”。只要这一块稳了，即使腾讯整个业务体系遇到大的阶段性挑战，还是有翻盘的基础和希望的。基于社交流量平台，腾讯可以不断延伸各种“内容流量平台”，早期的qq空间，后期的微信朋友圈、微信官方账号，现在的视频号、直播。正是因为有超级社交流量平台作为基础，腾讯在延伸各类内容平台上更有优势。社交平台用来聚集流量，内容平台用来分发流量，实现商业。目前这部分商业变现收入主要是广告收入(886亿)和qq相关增值收入(没有公开数据，预计至少几百亿)，但总体来看，近两年“流量变现体系”并没有大的突破，发展进入了成熟的平台期。说到这里，就有必要提一下腾讯目前在内容流量平台面临的一大挑战：在这一波“以视频为主的内容消费”潮流中，没有及时把握，耽误了战机，造成了目前腾讯在内容流量平台的竞争。面临被动局面。这一点后面会进一步分析。第二部分，“大娱乐的数字内容供应体系”，也是腾讯布局多年的传统核心领域。腾讯三号人物任宇昕执掌帅印，涉及旗下ieg(互动娱乐事业群)和pcg(平台及内容事业群)以及腾讯音乐、阅读集团两家上市公司，意图打造涵盖文学、影视、、动漫、音乐的在线数字内容供应生态圈，而后，其中，业务一直是腾讯核心的摇钱树业务，去年贡献收入超过1700亿元；其他几块内容，比如腾讯音乐去年披露的营收312亿(净利润30亿，同比下降，腾讯股权占比58%)，阅文集团去年营收86亿(净利润18亿，扭亏为盈，腾讯股权占比59%)，盈利能力相对一般。目前整体来看，“大文娱数字内容”的发展也随着用户红利的消失进入了“平台期”，这在去年本地、腾讯音乐、阅文集团的增速上也有所体现。第三部分是“商业生态基础设施系统”，与前两个传统领域相比，近年来取得了快速发展。微信这个“超级连接器”，一方面连接着十几亿用户，另一方面连接着几千万大大小小的商家。腾讯以微信支付、小程序、企业微信为核心，以腾讯云服务为基础，逐步构建了一套完善的“商业基础设施”，推动了基于微信的商业生态的快速增长。这部分还处于快速发展期。微信支付和企业服务去年贡献了1722亿元的收入，但未来还有多大的空间，还有哪些未知的商机，现在还不清楚。第四部分“外资制度”，其实之前已经讲了很多了(可参考《2021年11月23日2021三季报点评(3)-腾讯控股》中的“投资板块”)。2018年以来迅速崛起。目前，无论是投资资产规模还是投资收益，每年都占到腾讯整体资产和利润的“半壁江山”。而我认为腾讯对外投资“是一个相互促进、良性循环的过程，腾讯正在通过这种方式构建一个以it为核心的庞大的互联网生态系统。这个体系成长迅速，对内实现了资源协同和良性互动，对外具有很强的竞争力和吸引力。”但去年下半年“防止资本无序扩张”的政策导向，给这种未来发展带来了一些不确定性。腾讯未来是否会放缓投资规模，调整投资方向，还需要进一步跟进。但无论如何，这部分，在腾讯目前的业务体系中，已经大到不可小觑。总结：近两年来，随着移动互联网用户红利见顶、政策监管力度加大、短视频快速崛起、产业数字化持续发展等内外部商业环境的一系列变化，腾讯上述商业体系出现了以下挑战(蓝色亮点)和机遇(黄色亮点):历史总是带着同样的韵脚，却总是披着不同的外衣。回顾腾讯20多年的发展历程，历史上类似的场景出现过很多次：2005年因无线增值业务危机被迫拥抱互联网，10年3q大战迫使其从封闭向开放转型，11年险胜一张移动互联网船票，18年大环境迫使其重塑组织架构，启动tob战略。这一次，腾讯面临的是传统领域(本地、广告和社交网络)增长乏力的窘境。究其原因，既有宏观经济不佳、政策监管加强、内容消费视频化等外部因素，也有现有用户增长接近天花板、市场反应不佳、运营效率不佳等内部原因。未来的破局方向已经逐渐浮出水面，很可能出现在以下几个领域：短视频、海外市场、私人。目前可以看到，腾讯的触角正在向上述方向延伸，但能否像过去一样成功，还有待观察。在本文的第三部分，我们将进一步深入腾讯目前面临的主要战场，探讨腾讯各业务领域的现状和未来前景。 [的实盘记录]后记录一下的情况。3月买入海康200股(43.12元/股)、分众1400股(6.72元/股)，收到腾讯24股jd.com。截至2022年3月31日，年内收益为-20%。实盘开盘至今，累计收益76%，复合年化收益17%。实盘记录如下：[总历史收入] 截至2022年3月31日，我的整体账户历史收益记录如下(注：2016年12月31日为净值基准日)，复合年化收益25%:(以上文章所有内容仅为个人投资分享，若涉及个股，绝非买卖建议！) 延伸阅读： 1、《2021年11月23日2021三季报点评(3)-腾讯控股》 2、《2019年4月9日 腾讯：何时归来？》(以上文章所有内容仅为个人投资分享，若涉及个股，绝非买卖建议！腾讯控股(美元)

商业系统公司行业的盈利方式:

1.利用商业系统公司app/小程序开发扩大订单渠道和用户群体，通过分佣扩大团队。

2.邀请商业系统公司相关行业人员入驻，统一获单，抽取提成。

3.发展城市代理，通过收费或提成，向各城市商业系统公司服务公司/个人持续获得收益。

商业系统公司是一个可以长期深耕持续运营的项目，并可借此切入拓展衔接养老、护理等领域。

想要了解具体商业系统公司项目开发费用，方案报价，思维导图，测试系统，可以联系我们，免费获取！是否合作不重要，多一份参考多一份机会！