数字时代，汽车制造业智能化转型迫在眉睫，未来之路往哪走？

汽车工业发展于全球有近一百四十年发展历史，如今已然成为世界大规模经济产业之一。数字智能化时代进程正在深刻改变企业内外部环境，汽车制造企业面临转型问题迫在眉睫。企业的智能化转型并非华丽转身，一蹴而就，而是要经过不断破立的理论论证、实践证明得以发展。

企业身处制造业智能化转型洪流，云计算、物联网、大数据技术应用将随之深入至汽车工业体系各关键环节。汽车制造业的转型一直是近年来业内外所倡导，但是怎么转、向哪儿转的问题一直是业内企业探讨关注的问题。

一、新能力建设

企业的智能化转型升级势必促生管理新需求与新能力。新型能力打造从信息化系统建设，延伸到数据标准化、数据应用深化、流程优化、制度配套、人才培养、运营模式创新等全行动域。

1、战略落实能力

首先企业转型战略实施的是以落地为导向的，重点是围绕团队建立、运营、资源配备进行的。建立适合企业转型的计划管理循环，按照周期性进行总结评估和调整，建议形成可以循环、滚动的管理闭环计划，将战略规划拆解成为可执行的、可落实的战术计划执行，并调配合适的人到合适的业务组织职位中去。

与此同时，战略的落实能力需要通过战略生态协同构建。建立涵盖供应链上下游、金融市场、行业联盟等的区块资源生态，以提高企业综合竞争能力。这也是提高战略生态势能佳模式，是企业转型战略落地的基础。

2、管理革新能力

企业变革首先要以思想变革的为起点。企业的进步，虽非一蹴而就，但有迹可循。从思想上接受智能化转型，企业智能化不是代替人类劳动的智能化，而是将员工从繁琐业务中解放出来，将精力多加投入到对工作思考与创新中的智能化。

智能化的转变，必是伴随人员工作精益化的转变，员工工作模式从繁琐执行到思考决策性质的转变。企业的思想革新能力直接决定企业转型的能力，在员工考核、人才招聘、培训指导等多方面引导，结合分公司工作制度和培训方案，培养业务、智能化管理双驱动的人才，拓宽人才引进渠道。

对外加强“产学研”体系建设，拓展智能化、数字化人才的实习、培养、录用机制；对内提升员工思想革新能力，对外招录符合企业智能化发展人才。

3、供应链整合能力

从内部和外部两个层面加强供应链整合能力建设，优化企业内部竞争能力的同时，提高行业环境整体资源优化能力。在企业内部，从采购、生产、销售和财务方面对供应链整合能力进行提升，在采购方面，通过对客户需求的分解，明确产品和供应商需求，结合价格影响因素，综合进行寻源。

在生产制造方面，根据客户需求优化设计、研发思路，使生产全面面向市场，并加强对设备生产控制和对仓库管理控制。在销售方面，加强单据信息化建设，利用电子合同、信息贯通渠道提高客户满意度，并进行综合性反馈。在财务方面，通过供应链金融优化资金环境，加强对资产信用的管理。

在企业外部，通过对车企上中下游企业、产业的供应链整合，对产品偏好和需求规律进行梳理和挖掘，分析不同产品定位以及采购影响指标。将供应链各环节企业的诉求进行充分总结，以合理的形式整合各环节企业的利益，使各企业心往一处想，劲往一处使。

4、业务贯通能力

加强企业内外部的协作，尤其是各分公司、各部门之间的横向协作。组织设计上需精简组织架构，压缩管理层级，简化管理流程。建议由不同部门主管主导，协同相关业务部门，消除重复工作，对标数据指标，识别导致组织交流信息传递低效、失真的风险，提高部门综合化办公能力。

二、新平台的构建

1、以战略引领构建的平台逻辑

目前对于不少试图开展企业智能化转型的公司管理层，仍存在一个思想误区，即某公司智能化转型的成功，是因为引用某软件。当复制相似企业做法之后，效果却不尽人意。事实上，平台软件的引进，与管理方式相同，具有特定性与特殊性。

企业在转型中需要面对多种技术路径和实施方案的选择，又要针对智能化变革蓝图协同配套的企业组织模式、商业规划、人力资源结构的变动与优化。然而这一切的基础必须结合企业自身特性和战略规划，形成的符合企业实际需求的平台业务设计逻辑，所以用拿来主义促进转型很难成功。

2、以知识结构化主导的平台管理

围绕企业智能化建设，构建以知识结构化为主导的平台管理。利用已有数据统计，提升数据的挖掘与分析能力，结合业务运营、生产制造实际过往经验，梳理以业务为中心的科研机理，加强公司数字化、智能化运行模式研究。针对业务模块建立数据库，以为后续具有针对业务模块、单元的分析系统作基础，提升科研协助实际业务、生产运营的能力。

3、可高效整合模块的平台协同

各模块之间的平台协同，涵盖企业内部各部门系统单元的协同、同体系各分公司之间的协同、不同系统之间的协同、基于供应链上下游合作企业的协同等，实现业务实时在线，通过线上掌握供需、生产动态、业务进度等提升企业运营效能。

必要时可将各级供应商和客户授权登入相关协同平台，实时采集供应链计划、库存、运输和质量信息，对成品库存、配件库存、生产过程和质量问题进行管控，实现业务与流程的模块协同。可实现降低生产运营成本、缩短订单周期、提升制造柔性、节约业务运营成本和业务维护成本。

4、以业务流程主导的平台建设

以业务为核心的平台建设需围绕业务流程展开，对业务流程负责，并真实地反应并解决业务中的实际问题。针对不同业务建设不同的模块，在系统中加以整合。

平台对业务进行实时监控和处理，实时获取业务中的信息，并同步更新到不同的模块，以解决所有相关人士对数据查询的需要和对业务分析的需要。对业务中出现的问题，在平台中可以进行及时的反馈，并通过平台处理，得到相关的建议和方案，保证业务高效运作，减少业务时间和业务资源的浪费。

三、新风险管控

1、战略转型风险识别

企业的智能化转型应先思考两个问题“该不该”“怎么转”，并不是所有企业都适合智能化，也不是所有智能化都需要大力发展于企业。一些专家提过“智能制造不是雪中送炭，而是锦上添花”，智能化不会解决企业面临的一切问题，解决问题的方式应回归“制造”本身，从技术、工艺、原材料、软件等方面，进行科学分析，踏实提高企业运营水平和核心竞争力。

智能化转型战略实施应建立在不确定之上、应建立在不断评估和假设预测之上，如阶段性效果未达到预期，应及时行动评估相关数据与流程，及时采取纠偏措施。在智能化浪潮之下，企业首先应提高对智能化的认知水平，合理分析企业内外部环境制定战略发展，明确目标为导向，从而选择合乎企业发展的转型路径，不断识别风险不断纠偏做法，系统夯实推进转型进程。

2、业务数据风险管控

以智能化转型战略为指导，强抓数据风险管控，降低各系统接口风险、逐步解决信息孤岛问题、降低数据安全风险。可以pdca循环理论为借鉴，建立数据标准（p）、数据收集(d）、数据管理(c)、数据应用(a)四方面的管理流程。

数据标准建立可由主管部门牵头，由相关部门协调，制定数据标准。数据收集方面，以业务流程确保数据采集的执行，保证数据的收集准确、及时且适用。数据管理方面，相关部门需通过合理规划提高系统可靠性，确保数据安全共享。数据应用方面，相关部门需持续培养深化数据应用的能力，学用互促，建立数据质量保障机制。

四、新管理协同

1、供应链管理协同

以供应链全局视角出发，全方位、多层次地解析整体价值，并依此进行供应链管理和协同运营。在企业内部，优化部门间沟通效率，明确供应链视角下公司内部的明确利益和目标，在此目标下，明确各部门工作职责和合作方式，减少不必要资源损耗，提高各部门协作效率。

在不同企业间，加强企业间信用建设，减少企业不必要的防范举措。搭建数据沟通渠道，明确在市场环境下能够获利的产品战略和市场运营方式。并对利润进行统筹协调，达到各企业目标的统一，使供应链各环节企业互利互信、利己利人。

2、组织管理协同

建设流程数字化和智能化运营平台，可以从体系设计层面推动企业组织机构的革新。依靠准确、准时的信息交互优势，智能化平台可从成本层面对信息决策带来极大的利好，这也将带来组织结构、流程和机制的大幅度改善。有助于公司内部管理扁平化、柔性化，弱化管理边界和隔阂，对不同、不同领域甚至不同部门之间的管理和沟通都大有裨益。

但是业务流程数字化建设和智能化平台建设离不开一个可以统筹负责的部门。通过这个部门对各个职能、业务部门的协调，制定合理的组织目标。并通过可执行的考核激励机制对转型进行促进，优化业务流程，推进企业智能化转型落地实施。

结语

我国汽车制造业转型升级正面临前所未遇的挑战，同样面临前所未有机遇。恰逢“中国制造2025”，从“制造大国”迈向“制造强国”关键时期，车企作为我国汽车行业必不可缺的重要部分。在我国正值制造业转型升级大环境下，不仅对我国经济发展作出不可磨灭的贡献，也为行业的转型发展带来新思路、新技术和新想法。