泛员网-别让员工拿完年终奖就跳槽！

近热的新闻莫过于美国大选各种续集，川普为美国忙得不亦乐乎。就在大家津津有味地关注现实版美剧《权力的游戏》的时候，新西兰却出现了完全相反的画风——总理约翰·基宣布辞职。这位基总理，深受国民爱戴，政绩斐然。他辞职不为别的，就因为没空陪老婆孩子。

回到我们的日常，年会开过了，年终奖到手了，很多人都觉得是时候该换个工作了！

岁末想辞职的理由很多，比如：

身体不好，辞职算了。

攀到高枝，辞职算了。

薪资太少，辞职算了。

上司太恶，辞职算了。

挤不上地铁，辞职算了。

要回家结婚，辞职算了。

职场中尔虞我诈太严重，辞职算了。

......

既敬佩宝宝们洒脱任性地去寻找自己的小确幸，却也如此同情hr们每逢佳节倍焦虑。外部人才招聘难，内部人才保留难，内忧外患总是相伴相随。

经（bao）验（jing）丰（feng）富（shuang）的人力资源官都明白，人才保留不争朝夕，但朝朝夕夕都不能放松。特别是那些核心关键人才，要留着这些hr们的心头肉，心思花不少。

一、建立合理的薪酬体系

1、设计差异化薪酬体系及多样化付薪方式

利益共享是保留员工和推动员工自驱的重要途径。据调研显示，核心人才离职的主要原因是有机会在其它地方赚取更多的薪水。

为了保留核心人才，企业必须设计与之相关联的薪酬体系，体现出差异化且注重公平性。而且，管理层应该考虑采用各种薪酬支付方式，设计差异化的薪酬，来降低竞争对手挖墙脚的机会。

与此同时，管理层必须要明确这些核心人才是什么样的人，其价值是什么。一个能将核心人才与其他员工区别出来的薪酬体系，对于提高员工对薪酬体系公平性的认知是很重要的。

2、让核心人才过上体面的生活

钱不是的，没有钱是万万不行的。

在沿海城市，住房和生活成本高企的情况，通过“有竞争力的薪资”让核心人才过上“体面的”生活，也是企业的重要责任。

不少沿海企业也开始利用”异地分散经营“的方式发展异地核心人才。他们利用沿海城市和内地城市”薪资水平“和”当地生活成本“的的差异优势，利用在当地有竞争力的薪资吸引当地高端人才。”的专网通信解决方案供应商“海能达通过在哈尔滨建立分中心，有效延揽当地技术和管理人才，实现人才和公司的可持续发展。

企业在人力成本总量控制的情况下，可以通过“改善薪酬福利分配制度”使其具有激励功能，实现个人利益与企业利益的高度一致，终使员工感觉到“有创造就有回报“。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

第一原则是“拉开档次”。避免“干多干少一个样，干好干坏一个样”的大锅饭倾向，让人才得到更多的物质奖励和组织认可。

第二原则是“区别对待”。对于不同岗位和级别的核心员工采取不同的激励方式。针对核心技术岗位人才，设立“合理化建议和技术革新”奖励基金，针对管理团度可采取“年薪沉淀制度”、“技术和管理入股”和“合伙人”激励制度。

二、做好员工激励

1、物质激励和精神激励相结合

企业必须要建立激励机制，要对员工进行恰当、适时的激励。激励方式要物质激励和精神激励相结合，以正向激励为主。企业应该把员工绩效考核、工资分配、员工评选、职位晋升等有机结合起来，充分发挥激励的正向引导作用。

●加强物质激励

员工奖励与认可被称为人才保留的“金手铐”。员工可以向关键利益相关人提出所需要求，范围涵盖从单一的薪酬福利到综合的报酬机制（integrated application of total rewards）。高层管理者需通过额外的激励，包括更高的奖金、更多的假期、免费会员、与高管交际的机会等，通过这些方式来保留高潜人才，以免竞争对手抢走人才。

●精神激励法亦不可忽略

a.让你的员工快乐起来

快乐的员工富有成效。事实上，如果你曾经管理过心怀不满的员工，你就知道，这是一种应该不惜一切代价也要避免的状态。这些内心的不快不仅仅会让员工本人无法完成工作——还会影响周围的每一个人。如果团队里不是每个人来工作的时候都很兴奋，那么你就该检查一下自己是不是有什么地方做错了。

找出员工动力，并用适当的方法激励他们

明确对员工的期望和方向

不惜一切代价避免进行微观管理

言出必行

给员工一个机会在企业内创业

给员工放一天假去做些很酷的事情

听听员工的想法并重视他们的意见

让人们在不重要的事情上失败

当员工把事情做好时，感谢他们

b.不用花钱的激励方法

好员工为何留不住？团队为何很难激励？老旧的思维都认为是员工想要更高的薪水，他们说想看看外面的世界。这种看法其实都在把问题归到员工身上，但作为公司管理者，你是否认识到公司的健康度对于员工动力的影响，是否关注到了员工之于薪水之外更抽象的需求、他们的动力来源——感谢、认可和赏识。经济寒冬期 ，打造“健康”组织正是时候。

在一个健康的组织，尽管薪酬和奖励很重要，它们却不是激励员工的有效或重要的方式。

不用花钱的激励方法请戳：其实不用花钱，你也可以让员工死心塌地留下来

2、温暖核心员工的心

人心是”利“买不到的，人心也是核心人才长久贡献的力量源泉。比工资更重要的，是和什么样的人共事和生活。

如何让核心员工安心工作，很多企业都有自己的探索。总结而言，主要有以下三种方法：

●关注员工心声和需求

在”关注员工心声和需求“方面，周大福从公司高层和人力资源部门做到了。他们对于每一封员工来信和反馈信息，都有专人认真阅读并及时回应，保证员工和公司的信息透明畅通，曾经因为一位员工反映”椅子不舒服“而进行员工座椅的大面积更换，这种花费赢得了员工的人心，让员工真正体验到公司”家“的文化。深圳航空为员工提供”20年工作产权房“，协助核心员工缓解住房压力，打造安身立命的组织平台。

●在员工之间构建非工作网络

在”构建非工作员工网络“方面，腾讯公司可谓。他们在内部组建了各种俱乐部、协会和奇奇怪怪的兴趣小组，让员工的业余生活丰富多彩，让刚刚离开大学的员工，有一种重新回到大学的感觉。

●连接员工家人

在”连接员工家人“方面，深圳卓越地产集团由公司老板牵头和主要投入，外加员工众筹的方式成立员工互助基金，对发生重大变故和疾病的员工及其家属实行救助，增加员工凝聚力和亲情。海底捞公司鼓励夫妻双方都在海底捞工作，并定期向员工远在农村的家人寄去”工资“，鼓励家人定期探望，极大了增加了组织粘性。

此外还有一些企业的高管，会通过邀请核心员工家人来公司参观和旅游，私下请员工家人聚餐等方式，让家人更多了解组织和工作，展现组织重视。这种用心的”小动作“，赢得员工家人的支持，缓解了核心人才的”后顾之忧“，对核心人才的挽留有着意想不到的效果。

三、领导需要适当放权

核心人才的吸引和挽留中，领导扮演了举足轻重的角色。

1、“领导魅力”是“利器”也是“毒药”

“领导魅力”是吸引核心人才加入的“利器”，也很可能是核心人才离开的“毒药”。

很多人才因为和某位领导谈得来，被他的梦想、口才和各种“大饼”所吸引加入公司，把领导视为“大神”和“伯乐”。但也有这样的情况，员工进入公司后才发现领导并非想象中那般完美，双方“因为不了解而在一起，因为了解而分开”。

究其原因主要有以下5条：

●面试期间，领导只讲“好的”，不讲“坏的”，或者是应聘者因为各种原因”选择性“的只听“好的”，屏蔽“坏的”，导致大家对工作环境和产出预期不同；

●领导对核心人才期望太高，没有为其适应公司留下足够的时间和空间，或者核心人才求功心切，导致入职后出手太快，”前三板斧头“砍错了地方，反而伤害了自己；

●领导授权不足，导致核心人才无权可用、无人可使、无钱做事，巧妇难以无米之炊；

●领导初期承诺的各种“大饼”和“支票”，终要么飘在天上，要么产生了一大堆新的前提条件，总而言之就是“你拿不到！”

●组织内部掣肘力量太大，老臣子，隐形ceo以及各种政治势力纷纷登场，使核心人才有力无处使，只好匆忙逃亡。

2、“领导智慧”才是王道

“领导魅力”这种事情长期是靠不住的，“领导智慧”才是吸引和挽留人才的致胜法宝。

在中国历史上秦王就是靠着外来引进的核心人才，终赢得了天下。从秦孝公延揽商鞅的历史事实中可以看出，领导智慧在吸引和挽留人才中的重要作用。

秦孝公延揽商鞅，展现事业企图，发布《求贤令》，愿意与核心人才”与之分土“，分享核心利益；不轻信面试技巧，任用前利用大臣景监做好敬业调查，在商鞅试用期给予充足时间来做基层调研，容忍其初期无作为。高位任命，让其兄让出重要管理职位给商鞅，调整反对派官员位子，消弱反对力量，出席商鞅开府大典，充分授权，配置得力干将，营造配套支持。加官进爵，将秦公主莹玉嫁给商鞅，增加亲情纽带。

四、创造合适的企业文化

绩效优异的natasha选择离开nk集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但nk严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。”

在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。组织价值观和经营理念的融合，终形成组织文化。

企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”

相融法则指引我们，一方面要找到适合企业文化的员工；另一方面，管理者应深刻掌握企业文化。包括，员工对当前企业文化有何看法？大家对文化有哪些期待？两者的差距是什么？在当前的企业文化下，企业有无成为高绩效组织的可能性？还有更多的难题值得思考。

为了解组织与个人的相融性，企业需要一些工具来更好地明确组织的现状及员工的期待。组织氛围调查可以帮助企业更准确、详细地把握上述信息，了解员工动态，在政策制定、文化引导上更有的放矢。

五、系统地评估保留措施

为了提高公司吸引和保留核心人才的能力，系统地评估这些措施是至关重要的。有效的措施包括替代核心岗位员工的能力；人才管道输送核心人才的速度；培养核心人才的成功度以及吸引和保留核心人才的能力。

据普遍人力资源官们的反馈，保留核心人才具有挑战性。而且大量的因素显示，在未来，核心人才会变得越来越稀缺。为了在全球经济竞争中获得一席之地，管理层需要制定相应的人才战略来吸引核心人才、培养人才和保留人才。

关键人才保留率的提高，可为企业带来巨大的潜在盈利。智联招聘ceo郭盛曾说：人才从低效率行业向高效率行业转移已成为未来的趋势。在人才经济时代到来之前，企业唯有先发制人，从现在开始调整战略并主动出击，才是获胜之道。

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