阿里参访搞好员工的工作记录

安排任务后，人多了，就会有人偷懒耍猾。五是集中精力搞好产品质量与营销工作，质量是本，营销是标，要搞好标本兼治。六是搞好员工工作记录，要求每个员工记录好每天的工作情况。不能流于形式，跟奖金挂钩起来，定时检查，这样做防止一些员工们消极懒惰。七是在生产一线，营销一线等地方多看看，多听听，多想想。八是保持一定现金流

现金流关系着企业的成败，尽量少向银行借钱，企业多储备生产资金，这样可以防止出现，没有钱而使企业倒闭的情况出现。九是实行厉行节约，反对铺张浪费，企业每一处多浪费一分钱，一年积累起来就是一大笔钱，可以节约下来的钱，奖励对企业有各种功劳与贡献的员工们。十是对员工们，多用表扬，少用批评。多鼓励主动工作，反对被动工作。

多鼓励其维护企业商誉，反对破坏企业商誉与形象的行为。多听取不同的意见，反对独断专行。很少遇到这样的领0导0者，他们提倡并利用大规模的组织再设计来支持员工和业务。当组织战略发生变化，结构、角色以及职能必须随新目标而调整。但事实往往不是这样，结果是责任没有受到重视、人员配备不当，员工——甚至是职能——之间起冲突。而经常看到的只是组织里部分传统的等级制度扁平化，或是拓宽成矩阵结构。但原先的等级制度仍然保留在“新”结构中，这不仅影响有效性，而且会让员工感到困惑。更糟的是，组织几乎不让员工弄清楚该如何在新结构里运营，这也影响到效率。许多客户他们发现在不合时宜或功能失常的结构中工作越来越困难。

组织要么不重视组织设计的重要性，要么就是不知道应该怎么做。这不奇怪，学者和顾问也没好好解释过这个复杂的话题。尽管有些商学院试图让问题简单化，但要找到组织设计的实用方法也不容易。令人遗憾的是，既然结构规定了组织中的角色关系，也就规定了人们的职能。不合适宜的结构会导致不必要的歧义和混乱，也常常导致责任的缺失。结构可以是复杂的：一家英国银行，醉上面是明晰的等级制度，但下面是个复杂的矩阵结构。