1、2000年至2002年为“入行期”。在此期间，确定了“品质优先”的经营原则。 　捷圣达公司刚成立时，主要产品为三基色粉节能灯。建厂伊始，捷圣达公司在严格控制成本的基础上，采取了高性价比定价策略，迅速打开了市场。但是，随后，随着新加入的厂家增多，行业竞争加剧，各厂家的价格一路往下调。更有部分厂家逐渐开始忽略对品质的严格要求，这极大地损害了广大消费者的利益。受到低价格低品质产品的影响，严格自律、坚持打造高品质产品的捷圣达公司由于在低品质产品面前价格没有竞争力，市场占有率一路下滑。新生的捷圣达公司面临严峻的考验。1998年初，董事长和总经理公司领导经过研究，认为如果继续降价，产品质量将难以保证。如果以牺牲产品品质而降价，卖出去的灯可以亮多长时间就没底了。　　是守住市场还是对消费者负责，捷圣达公司高层形成了共识。在严峻的市场形势下，捷圣达坚持一贯的品质追求，以主流品牌的姿态，全力维护经销商和消费者的利益，决定守住价格、守住品质，以产品赢得消费者信任。由于对品质的一贯重视和良好的成本控制，曾经失去的节能灯市场份额渐渐收复，新上马的吸顶灯也很快得到了市场认可。　　这两年间的起伏，让捷圣达公司充分认识到品质的重要。公司确定了企业的理想：“以提供‘绿色照明’为己任，把好光源带到世界上每个需要光明的地方，为创造光明的神圣事业拼搏、奋斗、坚持不懈。”至此，捷圣达明确了本企业在行业中的定位和奋斗目标，真正从行为到心灵全方位地投入到照明行业。这段时间是捷圣达进入照明行业的 “入行期”。 　 2、1999年至2000年为“企业定位期”。这期间创立了捷圣达品牌，确立“品牌经营”原则。 　　几年前，我国灯具制造产业基础工艺落后，许多小企业停留在作坊式经营水平上，急功近利的短期行为；简单模仿，只注重外观设计而轻视内在技术含量与应用功能，导致性能指标低；深陷低价竞争的泥潭，导致行业利润微薄，产品研发投入太少。表面上每年新品辈出，但真正意义上技术革新的新产品不多。“前几年，我去了趟日本，回来整整难过了一年。为什么？人家的产品那才叫好啊，一回来，感觉无论是自己的产品还是国内其他一些企业的产品没有哪一款是可以与之抗衡的。”这是公司主要领导到日本考察后的一种感慨和思考。作为一个在照明行业内打拼多年的企业，捷圣达人有深深的产业和市场情节，更有着作为弘扬民族产业自强自立的民族企业家情节。在捷圣达公司高层的坚持下，当时弱小的捷圣达没有随大流，直接在市面上找几款好销的产品稍微改动一下重新打包上市。而是严格进行市场调研，苦练内功，引进专业的技术人才，以契合市场的做法打造自己的品牌。　　捷圣达高层认识到，如果停留在基本的竞争层面，即价格、款式、性能等方面的竞争，企业将无法形成自己的核心竞争力，唯有走打造民族品牌的道路，才可在市场上树立自己的强者地位！确定了企业目标之后，公司经过反复论证，1999年，正式确定以“捷圣达”为公司名称和产品品牌。其中，“捷”体现对技术领先的追求，“圣达”体现为中国消费者提供照明产品的愿望。公司为此进行了cis系统建设。为使营销传播达到整合统一的要求，公司的名称也变更为“广东中山捷圣达贸易有限公司”。对品牌和公司名称的变更，为企业的品牌化运作打下了良好基础。　　2000年，捷圣达公司进一步确定发展以市场为先导的战略模式，扩充渠道网络和产品销售商建立利益共同体，让经销商的收益稳定增长，在全国范围内形成终端优势，建立品牌优势。经过一段时间的努力，凭借着过硬的产品质量和高品位的产品外观设计，以及积沙成塔的品牌推广，大手笔的宣传投入，市场终于给了捷圣达公平的回报，捷圣达逐渐成为了中国照明行业的品牌之一。到2001年底，捷圣达以其产品的优良品质和鲜明的品牌形象，成为灯具行业企业，确定了市场竞争中的优势地位。 　 3、2001年至2004年为“打造企业规模基础期”。这期间通过对营销网络的深化管理和整合，通过强化内部管理和对供应链管理，提升整体经营能力，打下进一步扩张企业规模的良好基础。 　　从2001年开始，捷圣达公司对营销网络进行了分阶段的调整和整合。这方面的工作主要包括：　　一是，对市场进行深度发掘。通过合理、密集布点，改变照明产品市场的坊店式经营传统，建立从省会城市的专业市场到地级市乃至县镇级的分销网络。　　二是，建立良好的物流体系。公司在各省会建立物流中心，各市场、地级市设专卖店，各专卖店下面设分销商，层层配送，统一管理，减少中间各环节的积压，提高流通速度和对市场的响应速度。　　三是，向后生产运营整合。捷圣达公司加大对产品研发的投入，添置大量检测设备，加强对各种原材料检测、制程检测、成品检测等环节的技术队伍培养，进一步完善质量管理体系，公司管理从粗放的经验管理