绩效考核中的错位

 一、考核中的人岗错位

现在大部分企业的绩效考核都会和薪资挂钩，从员工工资中按一定比例提取一部分和考核结果挂钩，这看起来很正常，但实际并不合理，甚至可以说有点不公平。

现在的企业大多会采取宽带薪酬，所以同岗的人员所定薪资并不同，有高有低，而这种高低是由其所具有的经验、技能及综合个人工作态度等来决定的。如果换句话就是：因为我是这种技能和经验，所以才拿这样水平的工资，也正因为我的工资比同岗的人低，所以我的工作绩效达成可能会较其它员工要差一点。

而我们在设计考核规则时，通常都是站在岗位的角度进行指标设计与考核，即对岗不对人，同一个岗位的考核标准是一样的。

但考核的本质实际是对人，并不是对岗，是这个人在这个岗位上的绩效表现。这样就有问题了：如果员工评定的工资是合理的，所以在考核时，同岗人员中，工资低的人员考核结果也会较他人要低才对，所以考核被扣罚的越多，实际变成了双层的技能挂钩，这对员工是不公平的。但如果我考核结果也和其它同岗位一样，哪工资也就应该同等，而不能有差异。

一般来说：只在同技能、同薪酬的情况下，才能用同一指标进行考核。如果是不同薪酬，则考核结果只能用于验证同岗员工薪酬的公平性与合理性，而不能再进行绩效工资挂钩。

而用不同岗位之间的考核对比就更有问题了，两个岗位根本性质就不同，考核指标都不一样，我们如何保证两个岗位指标的设计的公平性呢？

从绩效管理或员工激励的角度来说，更主要的是员工和自己的过去比，是在提升还是在原地踏步？即考核标准要和员工所拿的工资、所具有的技能、态度相适宜，应该是按人设定考核指标与标准，而不是按岗。

二、考核标准的管理错位

我们设定考核指标、考核标准时，往往会如此给分：“某项目指标占10分（权利10%），每出一次问题扣2分”，这种考核标准设定方式，大家有没有想过，这是在破坏企业的管理规则。

我们假设这个企业是80——90分考核合格，不奖不罚。

我们细一分析就可以看出，假如这名员工在这项指标中月度出了10次问题，结果扣掉了全部10分（指标分只有10分），另外一项指标出了3次问题，扣了6分，考核得分84分，为合格结果，不奖不罚，对个人没有影响。但是如果你作为一个主管领导，如果一个下属在某项工作上一个月出10次问题，你会能接受吗？你不能接受，又能如何？这名员工是考核合格的。

这种考核本身就是一种纵容，给了员工很高的犯罪空间。考核能起到作用就怪了。如此的考核结果是：每个员工都是小错不少，但大问题没有，所以考核都是合格的，但企业却是无法忍受的。

中国人比较讲中庸，怕考核标准定的过重，员工一考核就没分了，员工受不了，实际这种考核方法本身是对管理执行的不自信，连管理者都认为员工可以有一些不合规的行为是正常的，管理要能有效执行，就见鬼了。

三、员工的绩效评定错位

为什么绩效考核这样火，就是因为管理者希望用可量化的数据来评价员工，能分出高低，奖罚有据。但真得如此吗？

评价一名员工是否合格，不在于其考核了多少分，而是有两个准则：

一是其常规作业是否符合规则，是否符合基本的质量指标要求（善守）；对此方面只要员工没有达到要求，哪怕是一次，只要不能接受，就是不合格，就要接受处罚。

二是员工在现有作业水平基础上是否有所提升（能攻）？只要该员工在现在的作业基础上提升了，哪怕很小，对企业也是增量，对员工也应进行鼓励，就要奖励，而不在于这项指标是否常规工作。

作为一个员工，能攻善守，不行，要不能攻、要不善守，肯定要占一边，攻又攻不上去、守又守不住，为什么评价合格。不要说足球运动员还要漏人呢，足球虽说要求球员讲究战术套路，但他毕竟是要靠对抗中的临场发挥的，是需要想象的，是紧急情况下的判断失误。企业员工又是什么环境状态？谁在逼你？

现在的考核虽然在关注这些问题，但也在掩盖这些问题，因为我们只关注到后的得分，而没有考虑增分、减分之后的得东西，在绩效考核中增与减是不能相互冲抵的，不是数学运算。